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1、集团材料设备管理制度编制：工程合约部编号：LD-hy-05（）第一章 总则第一条 为适应集团发展，规范集团材料设备采购管理工作，建立高效采购平台，合理控制工程材料设备采购成本，确保工程材料设备立即采购到位，确保工程质量，特制订本制度。第二条 “甲供材料、设备”是指业主自行采购各类工程材料及设备，业主和供给商签署采购协议或三方协议，甲方直接支付材料设备款。第三条 “甲指乙供材料、设备”是指生产单位、经营单位、规格型号、价格范围等由业主指定材料设备，承包商和供给商签署协议、采购和价款支付。第四条 除非尤其指出，本制度中“集团”指“绿地集团”，“事业部”指“绿地集团管理房地产事业部”，“技发部”指“
2、技术管理产品研发部”,“工程合约部”指“集团工程合约部”，“材料”是指“甲供材料、设备和甲指乙供材料、设备”。第五条 事业部依据本身实际情况和本制度制订各自材料设备管理制度实施细则，以企业正式文件形式公布并报工程合约部立案。第二章 职责第六条 合约部职责6.1 负责拟订本事业部材料设备管理制度实施细则；6.2 负责“甲指乙供”材料设备核价工作；6.3 负责组织“甲供”材料设备采购协议签署；6.4 组织材料、设备招标、询标和评标工作；6.5 负责和集团对接集中采购、控购工作；6.6 参与材料设备抽查验收工作；第七条 工程管理部门职责7.1 参与材料设备核价工作（关键参与材料型号、规格、品牌等选定
3、工作）；7.2 负责通知供货单位按计划供给材料设备；7.3 参与材料设备采购；7.4 负责材料设备现场验收；7.5 参与材料设备评标工作第八条 技术管理部门职责8.1 参与材料设备核价工作（关键参与材料型号、规格、品牌等选定工作）；8.2 参与材料设备采购；8.3 参与材料设备现场验收；8.4 负责编制技术标准文本；8.5 负责材料设备评标工作；第九条 事业部总经理职责9.1 负责审批本事业部材料设备管理制度实施细则；9.2 负责落实相关材料设备采购相关要求；第十条 集团工程合约部职责10.1 负责制订材料设备相关管理制度；10.2 负责对事业部材料设备采购工作进行检验和监督；10.3 负责制
4、订集团和材料设备采购相关管理制度；立案审批各事业部和材料设备采购相关管理措施。10.4 负责组织招标及统筹管理集团战略控购单位；10.5 负责组织确定集团战略合作供给商；10.6 负责对事业部材料设备采购工作进行检验和监督；第三章 集团控购供给商第十一条 战略控购级供给商是指由事业部推荐经集团战略采购工作组审核经过指定采购供给商名目，通常是指集团采购规模大、专业技术强、品质影响关键等需要集团加强关键管控采购部品门类，标准上战略控购单位每一门类依据资源能力配置不超出三家。第十二条 集团战略控购工作程序：12.1 每十二个月年初，集团工程合约部依据上年度合作情况和事业部推荐、集团发展需要组织推荐候
5、选厂家，并对相关入围厂家进行考察评定，考察人员须填写考察汇报，经集团战略采购工作组综合评审后将统一纳入年度战略控购投标名单内。12.2 集团工程合约部统一编制相关招标文件，并组织集团技发部、营销部及关键事业部召开战略控购招标工作开启会，会议将讨论确定招标入围名单、商务条款、技术要求、评标措施等内容，并制订发标、询标、回标及开标具体时间节点等计划等。 12.3 集团工程合约部组织开展入围单位密封回标，并组织由技发部、营销部及关键事业部等相关单位组成战略采购工作组进行公开开标，综合评价，最终确定中标单位。 12.4 每十二个月年末，集团工程合约部组织事业部依据战略控购门类上报第二年年度战略控购部品
6、需求计划表，集团战略采购工作组进行采购资源统筹配置，并合理确定采购部品品牌档次和数量，以利于中标单位最终一轮商务谈判，大宗材料设备将由集团分管领导亲自洽谈，其它采购也将报集团领导同意。 12.5 集团工程合约部组织完成和集团战略控购单位战略框架协议签约工作，并拟订完成标准采购协议格式。12.6 集团在每十二个月年初完成当年集团战略控购单位确实定，并立即下发，内容包含集团战略控购全国业务代表，代表人联络电话，产品价格及关键技术参数。对事业部开发建设豪宅、超高层等特殊项目将依据具体需求进行协调。 12.7 集团工程合约部统一指导供给商在集团ES系统录入价格工作，确保书面报价和ES价格保持一致。 1
7、2.8 事业部应每三个月对战略控购需求计划进行调整，立即上报集团工程合约部，集团将对各事业部上报需求计划材料、设备品牌进行立即平衡和落实。 12.9 集团工程合约部应立即落实跟进集团战略控购单位在事业部实施情况，协调现场供货、施工及维保等各类问题，并不定时地检验战略采购协议履约情况，对付款百分比不一致、价格不合理、推行义务不立即等情况发生事业部通报批评，情况严重，上报集团总裁室协调处理。12.10 集团每十二个月年底应组织对各事业部上报供给商协议履约评价表，实施优异级、合格级，黑名单（严禁入围）三级分类管理，以不停提升集团整合优异资源能力。第十三条 各事业部战略控购工作程序13.1 各事业部应
8、主动配合支持集团战略采购业务实施和管理，应于每十二个月年初依据年度项目推进进行战略控购部品计划需求上报，并依据季度推进情况进行定时调整和确定，和对工程进场节点、技术标准等进行补充说明。 13.2 各事业部应依据项目定位，在项目开启会上立即选定战略控购部品品牌，并纳入战略控购需求计划上报集团，无特殊原因不应更改品牌。 13.3 各事业部应尽可能选择集团战略控购部品内规格型号，特殊项目无法选择已经有规格型号时，商务条件参考已经有产品相同优惠，技术要求可在协议签署时具体约定，发生问题应该立即和集团联络，集团工程合约部将联合集团技术产品研发部进行协调。 13.4 各事业部应依据集团战略控购协议和集团统
9、筹或调剂品牌部品，免于内部招标，简化内部审批（内部审批表见附表八），主动做好协议签署并严格推行协议。 13.5 采购管理过程中，遇有问题时，应加强和集团工程合约部沟通，并主动协调相关问题，以达成资源效用最大化，协议完成后，应立即填写供给商协议履约评价表报集团工程合约部。第四章 集团战略合作供给商第十四条 集团战略合作级是指由事业部推荐，经集团战略采购工作组审核经过合格供给商名目，通常是指市场资源充足或区域性强、技术较为通用采购部品门类。第十五条 集团战略合作工作程序：15.1 每十二个月年初，集团工程合约部将依据当年度合作情况和集团发展工作需要，组织事业部推荐候选厂家，并对相关入围厂家进行考察
10、评定，考察人员须填写考察汇报。 15.2 集团工程合约部应组织集团技发部、营销部及关键事业部等相关单位组成战略采购工作组对入围单位进行综合评审，并对遴选合格单位进行书面邀约，颁布战略合作级合作证书。15.3 集团立即将战略合作单位厂家及联络人下发通知至事业部，并对战略合作单位采购实施情况进行跟踪，立即协调因为现场供货、施工及维保等出现各类问题。15.4 审核同意事业部选择非集团战略合作单位说明表申报工作。15.5 集团每十二个月年底组织各事业部进行供方评定，实施优异级、合格级，黑名单（严禁入围）三级分类管理，以不停提升集团整合优异资源能力。第十六条 事业部战略合作工作程序：16.1 事业部应主
11、动配合支持集团战略采购业务实施和管理，应于每十二个月年初依据年度采购合作情况推荐候选合作单位。 16.2 事业部标准上必需选择进入集团战略合作级部品采购供给商，未取得证书，不得入围投标名单。若有特殊原因无法选择范围内，应提交非集团战略合作单位说明表报集团工程合约部同意。16.3 主动做好协议履约工作，（并）协调好签约单位供给服务工作，过程中，遇有问题时，应立即加强和集团工程合约部沟通，并主动协调相关问题，以达成资源效用最大化。 16.4 协议履约完成后，各事业部技术、工程、合约应立即填报供给商协议履约评价表至集团工程合约部。 第五章 集团标准化采购第十七条 依据集团技发部标准化产品基础模块图册
12、目录，工程合约部依据标准模块图册选择通用性强部品作为标准化采购内容。第十八条 集团负责工作：18.1 集团负责建立标准化产品系列，同时提供部品部件图纸（节点详图）、技术参数、产品小样确定等。集团工程合约部负责组织比价采购和集中洽谈，以合理低价、优惠付款方法确定供给商，谈定标准协议，并对后期现场供货、施工、维保等节点跟踪及协调。18.2 集团工程合约部负责依据各事业部提交采购申请计划，进行同类大宗物质采购招标，确定中标单位和中标价格，并将中标信息立即通知相关事业部。第十九条 各事业部负责工作：19.1 各事业部依据标准化产品系列确定部品部件档次、规格型号并负责根据集团中标信息、标准协议格式、价格
13、、付款方法进行签约，和现场验收、结算、供给商评定等工作，落实资金保障。19.2 事业部负责依据年度开发计划在ES系统内提交年度采购申请计划，每三个月可对采购时间进行修整，具体时间节点依据采购周期提前确定，并依据集团批量采购价进行采购实施，并签署采购协议，根据协议付款和进行交货验收等工作。第六章 事业部自行采购第二十条 事业部自行采购是指在集团战略及标准化采购之外，由事业部自行招标采购材料，包含甲供。第二十一条 事业部应立即编制完成项目合约总体计划表和项目近期发包、采购计划表，具体参见协议管理制度。第二十二条 事业部采购范围和采购计划确实定必需考虑项目整个成本控制关键，不是甲供和甲方直接发包材料
14、越多越好，要有所关键并兼顾一线人员工作负荷。第二十三条 每个项目标材料清单依据项目具体情况确定，采购范围确实定要遵照以下基础标准：23.1 和业主保持成熟稳定供给关系供给商提供材料和设备；23.2 估计价款占工程成本较大材料和设备；23.3 对质量有特殊要求材料和设备；23.4 价格波动较大材料和设备。第二十四条 事业部依据协议管理制度和工程发包管理制度要求签署采购协议。第二十五条 甲供材料25.1 在甲供物资供货协议签署后，由合约部针对该供货协议物资种类及供货特点，参考甲供物资供给申请表对表中物资名称及规格栏目进行修订，形成该供货协议专用申请样表，并下发工程管理部门，作为以后该供货协议供给申
15、请固定表格。25.2 甲供物资供给申请表由承包商填写报工程管理部门。25.3 合约部牵头负责甲供物资供给量核实。每种甲供物资必需有供给量，并作为超供控制依据。招标时有施工图，应事先计算供给量，定标后供给量作为协议组成内容；招标时无施工图，通常专业分包工程应在出图后30日内核实供给量，总包工程最迟应在出图后60日内核实供给量，和乙方书面确定。25.4 工程管理部门工程人员负责累计已供量核实和超供过程控制。施工单位在每批次物资申请前，需填报和该种物资使用种类、使用部位相关施工形象进度，并由工程管理部门给予审核。当有超供情况出现时，即“累计同时已供给量百分比偏差超出5%”时，工程管理部门应书面通知施工单位并进行供给量控制。如确已发生超供，还应填报并审核超供量。25.5 甲供物资供给申请表须经工程和技术管理部门责任人审核签字，审批并由工程管理部工程师通知供货单位供给。若当批次现场实际供给量和申请量有出入，工程管理部门应立即通知合约部立案，并按实际供给量计算下批次累计已供量。25.6 甲供物资计价方法、节省、超供管理根据供货协议中要求实施。25.7 甲供材料和甲方直接发包项目工作量选择以成本节省和质量可控为标准，由事业部在实施细则中明确或依据项目实际情况灵活确定。集团激励各事业部共
