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1、精品领航的中海地产战略透析业界一直有“文万科”、“理中海”的说法，万科张扬的企业文化吸引了业界太多的目 光，而与之刘名的中海却在市场上很少听到声音，相关的报导也少见，究竟中海是凭什么于 风平浪静中做到如今的江湖地位呢？本文选取中海打造精品的企业理念角度，从以下四部分 深入解析中海今天为什么如此强大：一、中海25 年发展历程中国海外集团有限公司于1979年6 月在香港注册成立，隶属于中国建筑工程公司。业 务涵盖建筑工程承建、房地产开发、建设项目咨询及监理、建筑设计顾问、物业管理、基建 投资、物流配送及创业投资等领域，投资遍及香港、澳门及内地。从1988 年起，中海逐步 加大在中国内地的投资力度，
2、经营项目遍布北京、上海、广州、深圳、成都、广西、武汉、 西安、苏州等地。1992 年 8 月中国海外发展有限公司在香港联合交易所上市，首开中资企业以香港本地业务 资产直接上市之先河，也是迄今为止惟一一家在香港上市的内地建筑地产公司。中国海外发 展有限公司自从在香港上市以来，集资、融资总额达295 亿港元，掌控超过600 亿港资产。 上市后营业总额达845 亿港 元，年平均营业额在130 亿港元以上。2002 年 8 月，中海地产股份有限公司的成立是中海集团发展的一个里程碑，它正式宣 告了中海地产将把战线由北京、上海、广州、深圳等优势 城市扩展到土地成本低、市场需 求大的二线中等城市，以中海地产
3、股份有限公司为统一的企业载体和资本平台，中国海外打 造中国房地产业新旗舰的雄心显露锋芒。 中海集团由三大业务公司组成，包括中海地产（主要从事房地产开发主）、中海建筑（主要从 事建筑工程 的承建）、中海实业（以基建投资为主）。集团旗下拥有中国海外发展有限公司、 中国建筑（香港）有限公司、中海地产股份有限公司、中海实业有限公司、中海物业管理公司、 华艺设计顾问有限公司、中国建筑（澳门）有限公司等骨干企业，经营地域遍及香港、澳门及 内地的许多大城市。中海已经发展成为持有最多最高级别施工牌照、获得国际标准化组织 ISO9001 和 ISO9002 证书的建筑商和地产发展商。中海的品牌形象不断升华、资
4、金实力不断增强。2002 年中海集团被美国财富杂志评为“中国上市公司100 强”（含 内地、香港、美国等地） 第 39 位，在中国地产业上市公司中综合实力排名第一。二十五年以来，中国海外集团以建筑承建、房地产开发为核心，锐意进取、管理科学 严谨，成绩突出。集团在香港承接建设了许多具有历史价值的规模性项目，如被国际权威机 构评为二十世纪全球十大建筑的香港新机场客运大楼、香港西九龙填海造地836 平方米（相 当于港岛面积的九分之一）、中国人民解放军驻香港海宫基地、迪士尼基建等，均为香港同 期同类项目中最大的工程。据统计，在香港每十五个人当中，就有一个居住在中海建造的楼 宇中。截至2003 年底，中
5、国海外集团在香港、澳门和内地累计承接各类工程608 项，合约 总额 1036亿港元；发展房地产、投资 基建及实业150项，计划总投资 599亿港元；累计完 成营业额12653亿港元。截至2004 年2 月底，中国海外集团资产总值达200亿港元，资产 净值 102 亿港元。二、中海持续发展战略1、企业发展战略变革“中国海外”是一家具有深厚文化底蕴、不断创新发展的企业。前 15 年公司推行“本地化、商业化、集团化”发展战略，坚持市场化，规范化管理，建设 有特色的中海文化，实现了向真正的市场竞争主体的转变。后 10 年企业发展战略变革为“专业化、规模化、集团化”，保证了公司迅速进行了产业结构、 组织
6、结构和债务结构的调整。通过不断的改革与创新，坚持制订制度严密、执行制度严格、 惩治违纪严肃的理念，公司管理的制度化、规范化、程序化不断提高。“中国海外”还大力提倡“互为客户”的服务理念和推动员工良好建议的活动，建立了良好 的沟通机制，使中海文化在保持与发扬传统特色的基础上，更加具有包容性和吸引力。 亚洲金融风暴之后，中国海外提出了加快集团发展、实现新腾飞的思路和口号。企业以股东 价值和员工价值的可持续发展为核心目标，实现主营业务效益的快速增长，使中海集团成为 在承建、地产和特定投资三个业务方面有巨大影响力的市场竞争力的集团公司。 中海的新腾飞加快了企业战略转型，不断加快战略调整和技术创新的步伐
7、，以先进的产品和 技术参与市场竞争，在创新中超越，去赢得更多的客户和经济效益；全面建立现代管理决策 体制，优化管理，强化公事法人治理结构，进一步健全制度化、规范化、程序化管理，最大 限度地控制经营风险，使企业在千变万化的市场环境中更为稳健地前进；同时，充分利用香 港上市公司的资本动作方式，并积极推进国内上市。此外，中海还将人才作为企业的立足之 本，形成了极具吸引力的用人制度。2、人才发展战略 中国海外把高素质人才队伍作为公司的立足之本，并建立了用事业人才、用激励留住人才、 用制度培养人才的人力资源发展机制，在发展前景、个人空间、薪酬、工作环境等方面为有 理想、有作为、忠诚于公司的员工提供不断成
8、长的空间，使员工个人的发展与集团统一起来， 建设富有中海文化特色的学习型企业。(1) 地产业的“黄埔军校” 中海非常注重建设自己的企业文化，树立了“真诚团结、艰苦备斗、积极进取、严格苛求、 无私奉献”的企业精神。中海地产凝聚了一支集规划设计、工程管理、营销策划以及各类综 合管理人才为一体的，知识化、年轻员工队伍。这支他俩平均年龄仅30 岁，其中硕士、博 士近 50%，为公司快速规模化发展奠定了坚实基础。中海地产被业内称为“黄埔军校”。中海地产凭着先进的企业管理机制、思想观念、独具特 色的文化和精神，由小到大、由弱到强，为每一位员工提供广阔的学习与发展的平台，培养 锻炼出来的员工在各行各业的岗位
9、上成绩突出。京城地产界流传着“文万科、理中海”的说 法以，准确的道出了中海地产的风格。(2) 用企业文化熏陶和培养年轻人 中海系统内有个突出的特点，就是敢于使用年轻人。年轻人接受新事物快，创新意识强，有 强烈的希望自己做出事业的热情和积极向上的追求，使中海始终保持旺盛的战斗力。 中海每年到国内著名高校的毕业生见面会上招兵买马，不断地加以培养，稳定地配合中海扩 大的脚步。现在的中海无论是中高层领导还是部门员工，建筑类或房地产市场类的专业人士 占绝大多数比例。这与一些地产公司只招有经验的员工、频换经理人的做法不同，长期可持 续发展的前景让中海员工的流动性在业界相对较小。此外，公司还打破常规划选用人
10、才，2004年 8月，中海地产中山公司翠林兰溪园公开竞聘， 一方面也为员工施展才华提供了一个公平竞争的舞台，真正体现了中海以人为本的企业文 化。三、中海快速扩张策略 当今房地产企业间的竞争，除了核心竞争力的比拼之外，还有规模经营的竞争。谁能最 快抢占市场，占有市场最大份额，谁就能抢占市场的制高点，获得由规模经营而产生的效益。 中海地产股份有限公司组建完成动作之初就提出“以重组上市、战略扩张、持续发展”为主 线，走“专业化经营、规模化发展、科学化管理”的道路。中海地产开始走上一条战略扩张、 规模化发展之路，经营规模和市场份额不断攀升。1、 快速扩张前的稳健发展 中海地产进入国内房地产最初的几年是
11、以学习探索的心态稳健发展，扩张的速度并不快。2000 年至 2003 年的三年是全面热身价段，真正的规模化发展从2004 年才开始。前期中海 在内地的发展速度不快主要原因有：首先是属地化问题。中海是外来企业，开始对土地市场不熟悉，拿到的地品质都不高。虽然 先后进入了北京、上海、深圳等城市，但拿地少制约了中海在内地的发展。二是思维和观念问题。中海最初是用香港的思维和观念在内地做房地产。在香港做房地产风 险意识和法制观念非常强，但在国内运作时还要时时面临经济、法律和操作方面的风险，为 了稳健发展而规避风险的作法，影响了发展速度。三是投入力度问题。中国海外抽出资金投入国内房地产，最初几年的投资力度不
12、是很大。 四是人才问题。做房地产人才非常重要。中海采取边进入边培养自己的人才队伍的方法，逐 步解决人才不足的问题。当没有足够的人才队伍时，不可能进行大规模、高速度的扩张。2、 快速扩张前的资本运作“121”号文件之后，银行对房地产的信贷呈收紧趋势，不少开发商收缩战线，等待观望。 但不断完善的房地产政策使像中海这种既有自有资金、又有固定资产的实力型开发商可以通 过正常渠道得到政策支持，获得银行贷款。此外，国有土地转让实行招拍挂后，中海可以参 与公开公平的市场竞争。能够拿到好地。基于这样的分析判断，中海在总体上准确把握了国 内房地产市场机会以后，看准时机加大向内地扩张的力度和速度。(1) 增加内地
13、土地储备2004年 4月15日至21日，7 天内中海分别在成都、深圳和苏州，连续拿下了三块在当地市 场颇具影响力的地块。三块地的总成交价是28.4亿元，总建筑面积166.5 万平方米。 目前，中海地产的土地储备超过 700 万平方米，年销售额超过 50 亿元。迄今为止中海地产 已累计完成商品房销售250 万平方米，已开发和等开发项目超过1000 万平方米。(2) 通过上市等渠道融资 中海地产完成了国内上市辅导期正处于验收阶段。此外，中海还与境外金融机构合作发起初 步规模为2 亿美金的房地产投资基金，下一步准备把承建分拆出去，在香港上市，通过多种 方式打造更多资本平台。目前，中海银行的存款38亿
14、港元，可动用银行贷款额度是37 亿港元，加起来可动用资金达75 亿港元。3、中海扩张的主要版图一个企业要占领行业制高点，很重要的两点就是品牌的覆盖面及业务分布的合理性。目前， 中海地产主要集中于中国房地产发展最为成熟、投资回报率高的四个大城市：北京、上海、 深圳和广州，四地对集团公司的份额达到70-80%。在平衡投资风险的同时着眼未来，中海积极进入核心区位中 心二线城市，推行稳步推进， 张驰有度的战略布局。从中海地产的扩张趋势来看，不仅牢牢占据了珠三角、长三角，环渤 海经济发达的中心地带，还扼守了西南中心成都，挺进东北中心长春，进军西北中心西安。（1）席卷珠江口广州、深圳是中国房地产业的发端，
15、起步早、规模大、层次高。中海地产凭借在香港市场的 多年经验，坚持创新意识和精品意识，以品质和信誉取胜两地市场，年利润额始终位居大开 发商前列，为公司创造了可观利润。0广州是重点投资区域作为华南地区中心城市的广州是中海地产长期的投资重点地区。中海广州公司每年的利润额 在1 亿元左右。中海广州公司1993年成立，在1993年 8月到1997年的开始阶段，主要从事“中国海外” 品牌的市场引导、解释和铺垫工作。公司成立之初，基本上沿用了集团在香港的经验，实施 了清晰的管理和经营步骤。同时，广州公司充分发挥了“中国海外”建筑工程承包业的优势， 通过工程质量、施工管理上与同行的优势突出企业形象，赢得了政府
16、和社会各界的依赖和好 感，为公司后期项目开发，包括工程承包业务的开拓打下了良好的基础。初战广州：东山广场赢取口碑在 1993 年至 1997 年间，中海广州公司主要进行了第一个地产项目东山广场的开发。东 山广场是广州市同期建设最好的几个甲级写字楼之一，也是“中国海外”在内地市场发展的 第一个大型甲级写字楼项目。当时正值国内宏观经济调整时期，写安楼市场急剧滑坡，不少 项目相继下马和“烂尾”，但是广州公事依托着公司雄厚的实力顶住巨大压力逆市而上，不 仅没有停工，而且实现了提前落成入伙。获得了社会各界的广泛认可，一举获得了“广州广 州市文明施工样板工地”称号以及国家建筑工程质量最高奖鲁班奖。儿得了良好的市场 口碑，1996 年东山广场竣工时，租售率高达70%，其后连续6 年保持了90%以上的高租售率。 东山广场的成功使“中国海外”成为实力和质量信心的象征，使中海的品牌效益大大提升， 为日后其大展宏图埋下伏笔。
