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1、公司现状分析报告研究目的通过对公司现状的分析研究,理解公司的优势与局限性，为公司发展战略的制定提供可靠的信息根据。同步,战略层可根据公司目前所面临的问题，提出针对性的应对方略,减少公司在谋求发展方式措施上的成本,使整个公司在摸索中不断发展。研究方式本分析报告将采用战略管理分析工具,经济学分析工具，其重要涉及SWO分析工具，波特五力模型，同步兼顾马斯洛需要层次理论的运用以及其她管理学、组织行为学研究分析等。研究过程1. 背景分析随着经济的发展，都市化进程的加快，基本设施建设不断完善,在此过程中,建筑建材行业对原材料的需求也随之上涨。同步,能源、采矿、重工更是带动经济发展的主导力量。因此,建筑机电
2、电器行业具有广阔的市场;从行业性质来看，配电箱及成套设备属于耐用商品，产品的升级换代周期长，存量需求并不多,而更多的销量是从增量需求中获得。但是,从目前市场上看,由于行业准入门槛低，大量的同行业公司并存，产品千篇一律，无核心技术及核心竞争力；市场竞争重要以价格、质量、服务竞争为主；同步,更大一部分销售依托关系营销、连带营销等中国式营销渠道。针对中小型公司，营销渠道的局限性大大的限制了公司的发展，其因素二:第一，大量的销售量来源于老板的关系;第二,以关系营销为主,专业市场流通为辅,仅仅局限于目前两种渠道。综上所述,虽市场增量需求大量存在,但行业内诸多公司并存，当公司在分享整个市场需求时，单个公司
3、所分得的市场并不乐观，加之行业内竞争剧烈,中小型公司在缺少规模竞争力、品牌竞争力的状况下，步履维艰,难以生存和发展。2. 本公司现状分析2.1. SWT分析:(Stengths 优势：公司自身所具有的而别人不具有的长处 ):从目前公司现状以及其她同行业状况来看，本公司目前尚未形成自己的优势；其因素在于：第一,公司无清晰的组织构造,整个公司组织构造混乱，形成以老板为中心的射线式管理梯级,没有明确的各部门和部门职责;第二，行业内产品千篇一律;第三，战略管理层人员缺少，在应对剧烈的市场竞争时缺少科学的战略指引。W:(Weness 劣势:公司自身所存在的问题）:就公司目前状况，诸多劣势影响并阻碍公司的
4、发展，具体劣势如下：1) 组织构造不明确，无完整的组织构造体制,部门职权模糊；2) 缺少一套完整的规范的公司管理制度、科学的管理措施，其因素在于组织构造的不明确;3) 公司无愿景，无使命，公司文化建设欠缺；4) 管理跨度大，多为集权式领导,未发挥中层管理的作用;5) 整个公司类似于资本主义萌芽时期的作坊，缺少科学的管理系统；6) 无功能性的科学的战略指引，公司将来发展不明确;7) 对员工建议、反响以及其她信息沟通的反映速度较慢,无法较快、较准的解决员工目前需求,这是导致员工流失的重要因素;以上劣势将直接影响员工忠诚度,使员工看不到公司和自身的发展前景。8) 既定制度规则根深蒂固,新的制度员工难
5、以接受;9) 车间员工多为农民工，对公司文化及制度的不理解和不认同；10) 车间员工始终停留于马斯洛需要层次的最底层,对公司发展不在乎,而更多的是关怀自己的工资；11) 人力资本存量缺少，对技术员工的依赖性过强，若遇到员工流失，整个公司将面临生产运营瘫痪;12) 生产过程中分工模糊,团队协作欠缺；13) 销售渠道单一，流通性不强,营销多依赖于关系;14) 无品牌效益,市场对品牌的承认度较低;15) 产品无核心竞争力，缺少UP（niqeSellg ins 独特卖点)，本公司所提供的大部分属于组装服务，而自己独立生产的产品所占比例并不大；16) 销售量跟不上生产量,即：销售量生产量,导致人员闲置,
6、人资挥霍及营运成本增长;17) 公司与否具有一定规模工程的招投标资质，与否有能力承办特大型工程。综上所述：本公司目前面临的重要问题是无完整的组织构造,缺少科学的管理方式和战略性指引意见,员工满意度低,销售渠道限制及销量问题。（Opotuies 机遇：公司所面临的一切有助于公司发展的机遇):1) 基本设施建设必将带来新的增量需求,但在众多公司剧烈竞争中，本公司与否有能力在竞争中获胜;2) 老客户的关系维持以及关联营销；以上是目前所有同行业公司都面临的机遇,因此,虽机遇存在，但竞争相称剧烈。T (Threats挑战：公司所面临的一切外部不利因素)：1) 行业竞争剧烈；2) 所有公司产品相似，客户无
7、法辨别产品的U和核心技术；3) 关系营销中的关系危机，所在关系网中的需求饱和;4) 关联营销中,新客户对产品、服务等的怀疑心理;5) 出名品牌,出名公司把大部分市场占有,而剩余为数不多的市场被众多中小型公司分享；6) 客户对产品的规定不断提高,条件更加苛刻;7) 原材料、生产成本、人力成本的增长。综上：通过SWOT分析，可以清晰的看到本公司所面临的一系列问题。而目前需要做的是建立完善的组织构造,明确各部门职权,摸索战略性指引意见，明确公司将来发展方向;注重员工沟通及员工参与度，谋求产品的新卖点,拓宽销售渠道等等。2.2. 波特五力模型分析图一:波特五力模型行业内竞争者既有的竞争能力潜在的新进入
8、者替代品的替代能力供应商的议价能力客户的议价能力供应商的议价能力：供应商重要通过提高投入要素价格与减少单位价值质量的方式影响公司的赚钱能力和产品竞争力；即：供应商在源头上对公司进行影响。当供应商提供的投入要素的价值占公司产品总成本的比重较大，对公司产品的生产至关重要或严重影响其产品质量,那么,供应商的能力将大大增长。就公司现状而言，目前,属于自主生产的部分占整个公司成品的比重相称小，更多的是依赖供应商;仅小型配电箱(柜)体由自己生产，大型箱(柜)体仍然依托供应商；由此,公司的生产成本提高,赚钱能力大大减少并和很大限度上受供应商控制盒影响，而这也直接的赋予了供应商强大的议价能力；公司的生产成本被
9、供应商掌控；若与供应商关系发生变化，那么公司的生产运营将面临危机,整个公司的运作也步履维艰。客户的议价能力:客户重要通过压价和提高对产品/服务的规定，来影响公司的赚钱能力。当行业产品针对的客户数量并不多,但单个客户需求量大,行业内竞争强烈时,购买者的议价能力大大提高;此外，行业产品原则化,客户可同步选择多家公司购买,并且购买者有能力进行后向一体化而公司却无法实行前向一体化，即：客大欺主。目前行业内中小公司群立，品牌公司占据绝大部分市场,行业内所有公司向市场提供大量的产品,购买者的选择也随之增多;再加之建材机电电器行业的目的市场重要是市政电力,地产、商业、采矿、隧道、工业;客户重要是以公司(单位
10、)客户为主，正符合了产品供应公司数量庞大,客户选择多，客户数量少，单个客户需求量大的特点；这便大大增长了客户的议价能力,也必将导致公司赚钱能力的下降。潜在的新进入者：新进入者的竞争重要是新进者带来的新技术和新资源。从整个行业也来看，除大型公司、财团、政府等有足够的资金支持的进入者可以与既有公司分享市场份额外，其她个人或新进入者很难在既有的市场中分得市场份额。即:行业准入度被行业既有公司拉高。替代品的替代能力:就既有市场而言,除去全智能电气控制系统外，尚未浮现行业替代品。但是，在全智能化尚未完全普及的状况下，智能化最后将是该行业中非智能化产品的升级换代产品；而目前公司内并没有研发团队,从公司的长
11、期发展战略来看，技术研发至关重要。行业内既有公司间的竞争：正如T分析中对外部不利因素分析，行业内公司群起并立,有限的市场被瓜分殆尽,中小公司所占份额极小且缺少竞争能力。就本公司而言,在产品无核心竞争力的状况下难以获取利润最大化。竞争中也很难占据有利地位或分享部分市场利益。2.3. 生产也许性边界(Producio-ossiilityFrontier PP)生产也许性边界最初是用于研究国家政府如何分派有限的资源,后逐渐运用于公司资源配备及生产规划。简而言之,将此理论用于生产公司中时，可对公司生产及产品构造进行合理配备。图二：生产也许性边际曲线曲线D范畴内表达公司资源及生产能力，假设:X、Y 为公
12、司生产的两种不同产品，则:在F、C两个点上,哪一种所产生的利益最大,公司则选择该点作为产品构造划分的基准点。在公司生产过程中，如果浮现生产成果在Q(A范畴内）,即阐明公司资源没有得到有效的运用，尚有足够的资源进行生产;反之,当处在P点时(曲线AD之外），公司则无足够的资源和生产能力生产出点处的产品。就目前公司内部生产构造而言,目前更多的倾向于订单生产能力,对于原则化批量化的产品缺少战略性部署，因素在于既有的经营模式倾向于订单化生产;以终端家庭为消费单位的家用小型配电箱的市场开发限度并不高,占有率低。而对于小型公司来说,我们不应当见利小而不为,只要有利可图，我们就应当尽量抢险占据市场。2.4.
13、员工鼓励马斯洛需求层次定理图三 马斯洛需求层次定理生理需求：涉及衣、食、住、行等人类基本的生存物质条件,而目前社会能满足该物质条件的只有员工工资，因此,处在该层次的员工几乎完全关怀自己的工资水平与否能满足目前需求;安全需求:涉及工作环境安全,财产安全,道德及工作职位的保障;当第一需求满足时，员工需求逐渐向更高层次转移，这时,员工对工资的关注度下降,而更多的关注生命、财产以及道德、职业的安全性；社交需求：在满足其基本生存和安全保障时，对于友谊、社会关系等需求更强烈;尊重需求:受她人尊重并尊重她人的需求;自我实现：指实现个人抱负、抱负，发挥个人的能力到最大限度,达到自我实现并得到公认，实现自我的职
14、业生涯目的。根据公司既有状况,87%以上员工为一线生产工人，基本上处在文化水平低,思想观念落后,经济条件不富有状态,在目前通货膨胀，货币贬值的市场经济体制下，一线员工更关怀工资水平与实时物价的关系以及工资水平与家庭开支的平衡；因此,员工需求仍处在最低层次，更多的鼓励力度只能来源于工资，这必将使公司生产经营成本上升。同步,在公司文化缺失的状态下，员工对公司并没有集体感、归属感和认同心理，对公司的发展并不关怀。管理系统及管理理念31.管理系统（MaagmenSyst)管理系统是由管理者与管理对象构成的并由管理者负责控制的一种整体。管理系统的整体是由多种相对独立的不同部分构成,因此，管理系统因具体对
15、象不同而千差万别，根据管理的职能或管理机构的部门设立来划分。管理工作者如果看不到整体中的各个构成部分就看不清晰整体的构造和格局，就会导致结识上的模糊,从而在工作上分不清主次。同步任何管理系统都是变化发展着的,并且任何变化和发展都会体现为管理的具体任务和管理目的的实现条件的变化。从公司现状来看，没有一种明确的管理系统，职能部门的模糊导致管理系统的无法建立;多数管理层身兼数职,形成权责模糊，工作重心无法拟定,工作进度缓慢,在众多混杂的工作中很难权衡孰重孰轻。这种情形虽节省了一定量的公司成本，但是从长期的战略角度而论,这种一人兼多职的模式必然阻碍公司的发展,因素在于对工作一心多用,无法将本职工作做精做好，同步也没更多的精力把兼任的工作做到完美,即:将一种人的力量分摊到两个职位上,每个职位所得必将减半。此外,一种公司的管理系统并不是照搬其她成功公司的模式就可以成功，完美可以选择性的吸取与本公司现状相符合的某些有效的管理模式,但牢记不能按部就班，反形而上学的错误。而一种真正有效的管理系统是在本公司中发展、建立起来的,必须是不脱离公司现状而建立的，同步，根据公司现状的发展和变化，管理系统也随之变化发展,以适合目前公司的发展及管理规定。3.2.管理理念(Manae Concpt)顾名思
