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1、书后案例分析题参考答案1-1管理理论真能解决实际问题吗？（P20）分析提示:社会系统理论认为,组织是一个开放系统,它与外部环境不断进行能量和信息的交换,同时,系统又是由许多子系统组成的,各子系统之间又是相互影响相互作用的。权变理论认为组织和组织成员的行为是复杂的,加之环境的复杂性和不断的变化,使得普遍适用的有效管理方法实质上是不可能存在的。尽管主管人员早已体会到没有一种可以到处适用的最佳方法,但却难以确定所有影响的随机因素,并指明它们的关系。1-2案例:美欧日改革的三部曲（P21）分析提示:1、美欧日跨国公司改革的三部曲可能在这些方面给中国的企业产生影响:产品与市场的紧密程度；产品的科技含量；
2、企业机构合理性、科学性以及与市场的匹配性；经营战略与重心的调整；战略重组与企业制度的改革等。这些跨国公司都将长远战略放在中国,这样对中国企业产生威胁。中国企业必须在环境分析的基础上审时度势,在充分分析国际跨国公司经营战略与策略的前提下,制定有效的应对策略。2、应对全球化和信息化的经济发展浪潮,中国企业首先要分析自己在世界市场上的优势与劣势,扬长避短地挖掘自身的优势与潜力；做好市场细分与市场定位的工作,使自己在市场竞争中有差异化存在,这样才能经受住考验。1-3深深浅浅话海尔（P24）问题:1、海尔的企业文化是完美无缺的吗？2、海尔创建了一套完整的中国企业文化,它为推动海尔走向世界在企业员工中起了
3、导向作用、激励作用和凝聚作用。在七个层次的海尔文化中哪一层次是最关键、最重要的？3、联系海尔实际谈谈你对企业文化的理解。分析提示:1、不存在完美无缺的企业文化,只有较适合企业情况的文化。海尔的文化适应了海而发展的需要,得以体现。如须进行改进的话,还须创造一个给员工更多发展空间的环境和机会,激励员工为企业发展做更多的奉献。2、企业文化是一种共同认同的价值观。海尔文化能够得以淋漓尽致的体现,表明它是企业员工的一种共识。3、企业文化最关键的层次是精神文化,它体现了企业精神和大家认同的价值观,海尔文化也不例外。2-1乔森家具公司的五年目标参考答案（P40）分析提示:1、约翰董事长为了卖掉公司,短期增加
4、利润收入,采用了急功近利的短期目标行为,不惜是杀鸡取蛋,缺乏战略性的宏伟目标,对公司的经营没有战略性调整,所以他制定的目标是不合理的。第1目标增加20%,因为是主营产品,有经验、有实力,也有声誉,强项产品五年增加20%,谈不上是战略性目标。第2目标,产品本身经营不得法,无竞争优势,要有100%增长,缺乏现实依据,第3、4目标都市要降低成本,且与第1、第2目标矛盾,既要增加销售量,又要减少投入,减少职工岗位,得失不能平衡,第5目标,没有市场调查分析,设定500万美元销售额缺乏依据。2、托马斯对公司的实际情况比较了解,他的分析恰恰指出了约翰董事长设立目标的不合理之处。但托马斯从个人的地位和前途考虑
5、,并没有提出新的高见。从案例中反映,确定目标要有定量指标,这是正确的,另外,制订目标要与公司的实际情况相符合,要有可行性,有现实性和实现的可能性,要能抓住关键性目标,目标之间要平衡。3、可以提出的目标方案（1）对公司的强项产品卧室家具,可考虑每年10-20%的增长率。（2）对餐桌和儿童家具销售要进行经营分析,找出薄弱环节,加强设计、销售、广告宣传工作,争取提高50%-80%的增长率。（3）对庭院、金属桌椅进行市场分析、市场开发,加强设计特色研究,在此基础上提出目标。（4）暂时不宜裁减职工,应改革管理制度,建立目标责任制,调动员工的积极性和创造性,增强员工的凝聚力。（5）加强公司形象塑造和宣传工
6、作,做些公益事业,提高公司的知名度有美誉度。如此,可能使公司起死回生,重新产生活力。总之,组织目标的确定,主要应该包括四大方面,即:经济方面、环境因素方面、组织人员及组织的生存发展方面。2-2科宁公司的经营计划（P41）分析提示:1、战略计划是保住现有的市场,扩大经营领域。战术计划是第一,缩小类似灯泡和电视显像管这样低产的部门；第二,减少因市场周期性急剧变化而浮动的产品的生产；第三,开辟既有挑战性又具有巨大潜在市场的产品。2、长期计划是提高技术和生产效率,以求更大的利润。短期计划是保持现有的灯泡市场。2-3拟订可考核的目标（P42）分析提示:1、我认为可以。因为目标的层次是相对而言的。如果集团
7、的总目标和总战略在这一发展时期是既定的,那么分公司的总经理完全可以根据这个战略目标来制定自身的可以考核的目标。当然,这是分公司这一层级的目标体系,根据目标管理的特点,突出目标制定过程的参与性,使所制定的目标既可以分解和执行,又具有操作的依据。这样,员工当然会认可分公司的目标。2、需要集团公司提供战略目标和战略方向以及相关的市场信息与政策。分公司在具体制订可行性目标时可以依据集团的总体规划和战略方向,结合自身的特点,使可行性目标更具操作性和务实性。3、这位分公司的总经理太过于鲁莽,对制定目标的程序和过程欠考虑,他所提出的这些计划数字是否可行不得而知。如果我是这位分公司的总经理,首先要做的一件事是
8、市场调查与预测,然后分析公司自身的状况,有哪些优势和劣势,资源情况如何,面临的市场情况如何；其次要考虑总公司的战略目标,以此为总体依据；最后制订可行性目标。 2-4用目标评价业绩（P43）分析提示:就案例所陈述的资料来看,这些目标的制定还是具有一定的科学性的,绩效考核的方法也是比较实用的。）3-1集体决策优于个人决策吗？（P58）分析提示:1、集体决策方法最大的优点是:协调沟通,集思广益,群策群力,有效沟通,互通有无。2.集体决策方法最大的缺陷是:耗时耗力,不易一致,针对性差。3.马骏持反对意见的主要原因分析:第一,集体决策需要有一种文化氛围,一旦这种文化分为消失以后,集体决策的结果就会变成无
9、效决策方案,当王勃退休以后,高层管理者的决策风格可能会发生根本性的变化,此后的集体决策所需的文化氛围荡然无存,还能得出所希望的决策结果吗?第二,集体决策的成本费用较大,这会在不经意间给总成本等带来影响,最终影响营业额;第三,集体决策在某种程度上说,具有比较大的妥协性,因为要想一碗水端平,所以就不得不放弃一些利益,这对于收益会带来影响。4、可以先由管理高层做一个决策方案,再把这个方案下中层公示,对方案中需要讨论的不确定因素加以针对性地提问,减少讨论的盲目性,节省时间与精力,降低总成本。3-2悲情铱星警示无情市场（P59）分析提示:铱星公司的失败主要原因在于它在投入之前没有做到位的市场调查,仅凭自
10、己对市场的认识与理解,将技术投入作赌资,且不清楚电信市场的竞争白日化和电信技术发展的速度与规模。电信市场的高科技程度一方面给企业进入市场提供了机会,另一方面也潜伏着很大的风险。因为技术的日新月异会使投入变得一文不值,铱星赌输了。铱星的技术选择失误导致其负债累累；市场定位失误导致其颗粒无收。而造成这些失败的根本原因是它的决策失误,将根本不可能的由一个经营者在全球统一负责经营的“妄想”付诸实施,其结果可想而知。电信市场会允许铱星这样做吗？3-3个人价值观与决策（P60）分析提示:1.佩吉的选择方案有两个:一个是留在原来的医药商店做药剂师,另一个是到他父亲的药店继承父业。2.建议佩吉继承父业。3.我
11、觉得佩吉会留在原来的药店,因为她会得到升职的机会。4.是的。继承父业比较好,再别的地方在怎么做也是打工,而继承父业就不一样了。4-1某电子产品公司的组织问题（P81）分析提示：1.对于职工的反映，如果我是人事部主任，我认为主要问题在于组织结构中的各个岗位没有明确本岗位的职责，尤其是岗位之间如何配合，信息如何沟通的问题，这需要企业决策层来制定对策。当然对于员工的培训可能也存在一些片面性，除了对员工进行企业文化，岗位技能等培训外，还需进行工作主动性的培训。当然，厂长的解释是片面的。2.有了组织结构图并不能保证有良好的组织结构，首先，良好的组织结构不仅仅是形式上的结构合理，更重要的是组织结构中各个部
12、门之间职责是否明确，它们是否能有着良好的配合。其次，如果这个组织结构图不合理，那么就更不可能产生一个良好的组织结构。3.首先从根本上来解决，就是要制定一个合理的组织结构图，明确管理关系；其次，对于各个部门和岗位要制定明晰的岗位说明书，将它们的职责和信息传递方式进行明确，确定企业生产的流程关系；第三，对所有员工和管理者进行系统的培训，使他们知道自己应该做什么，怎么做，要遵循怎样的行为标准。4-2 推行矩阵组织结构（P82）分析提示：1.首先对目前企业的状况进行诊断，认为旧的组织结构已经不能适应快速变化的市场；其次由顾问和管理层就组织变革的可行性进行论证，认为诊断结果基本正确，从而确定了组织变革的
13、基调向矩阵式方向发展；第三，由专门的小组研究即将产生的组织结构各个部门的考核激励制度，以及各经营群体的成员构成；第四，在变革前进行团队式的自省和批评，增加团队成员之间的信任度；第四，逐步推行矩阵制组织结构，进行必要的针对主管人员的强化训练，目的在于培养主管人员发现问题解决问题的能力；第五，初具雏形的矩阵式结构实现优胜劣汰，优化管理，同时总结问题。2.矩阵制结构的优势：将企业横向和纵向关系相结合，有利于协作生产；针对特定任务进行人员配置，有利于发挥个体优势，集众家之长，提高项目完成的质量；各部门人员不定期的组合有利于信息交流。增加相互学习的机会，提高专业管理水平。带来的问题：每个经营群体作为临时
14、性的组织，会使组织成员产生短视行为，忽视集体利益；对于某个经营群体如果授权不当，会影响经营项目的预期收益；对于经营群体的管理者如果选择不当，可能是整个项目搁浅。3.对矩阵制要以辩证的观点去看待：能使企业适应快速变化的市场环境；加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用；具有较大的机动性；促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰。成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强；人员受双重领导，有时不易分清责任。4-3 方阵矩阵结构的人力资源管理组织结构模式（P83）分析提示：1. 矩阵制结构的特点：将企业横向和纵向关系相结合，有利于协作生产；针对特定任务进行人员配置，有利于发挥个体优势，集众
15、家之长，提高项目完成的质量；各部门人员不定期的组合有利于信息交流。增加相互学习的机会，提高专业管理水平。带来的问题：每个经营群体作为临时性的组织，会使组织成员产生短视行为，忽视集体利益；对于某个经营群体如果授权不当，会影响经营项目的预期收益；对于经营群体的管理者如果选择不当，可能是整个项目搁浅。2.项目管理制度：项目是一种一次性的工作，它应当在规定的时间内，在明确的目标和可利用资源的约束下，由专门组织起来的人员运用多种学科知识来完成。并且每一个项目独有一个项目经理，他有权从事一下活动：（l）范围管理-根据项目的目的，界定项目所必须完成的工作范围并对它进行管理，包括立项、项目范围的计划和定义、范
16、围确认、范围变更控制。（2）时间管理-给出项目活动的定义、安排和时间估计，制定进度计划并行控制。（3）费用管理-确保项目在预算范围之内的管理过程，包括资源和费用的规划、费用预算和控制。（4）人力资源管理-确保项目团队成员发挥最佳效能的管理过程，包括组织规划、人员招聘和项目团队的组建。（5）质量管理-确保项目满足客户需要的质量，主要包括质量计划、质量保证和质量控制。（6）沟通管理-确保项目相关信息能及时、准确地得到处理，包括沟通计划的制定、信。息传递、过程实施报告和评估报告。（7）风险管理-确保项目能够成功实现，需进行风险的识别、度量、响应和控制。（8）采购管理-确保项目所需的外界资源得到满足，包括采购计划、询价、资源选择、合同的管理和终结。（9）综合管理-确保项目各要素的协调工作，包括项目计划的制定和执行、项目整体变化控制。项目小组的成员是根据项目需求从每个职能部门中抽调出来的，因此他们受
