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1、(四)NNI考评企业NNI考评是由绩效管理委员会通过否决考评来进行的，根据相关部门提供的NNI的异常数据，绩效管理委员会直接考评相关的组织和个人，根据标准直接减去相关分数，并直接落实到当事人和所在组织。三、绩效合同与绩效考评表格设计P286(一)绩效合同在绩效管理的实施阶段，即企业上下为了设定的目标而努力的过程中，为了使得目标能以一定的形式固定下来，企业可以选择绩效合同这一工具。所谓绩效合同，其实就是在绩效指标确定以后，由主管与员工共同商定员工考评周期内的绩效指标和行动计划，然后以文字的形式确认，作为施行绩效指导方向和考评时的对照标准和绩效面谈的纲要，以及以后就考评结果进行个人素质提高的依据。
2、绩效合同是进行考评的依据，其内容一般包括：工作目的的描述、员工认可的工作目标及其衡量标准等。绩效合同没有固定的流程和格式，在主管与员工就员工在本考评周期的业绩目标经过反复沟通，双方达成一致后就可以按照企业提供的绩效合同样式将员工的个人考评指标、预期目标填写完整，签字后双方各执一份备查。(二)绩效考评表格绩效考评表格是考评阶段用到的工具，其内容是被考评者的考评指标所有内容再加上指标的标准值。绩效指标标准值是刻画实际指标运行状况好坏的标准。描述指标态度良好的刻度范围，比如客户满意度指标的良好范围大于95，而且要越高越好，如果该指标低于此范围，则视为企业在客户服务方面存在着问题，需要进行相关调整。能
3、力要求绩效考评的程序P287绩效考评是一个按事先确定的工作目标及衡量标准，考察员工实际完成绩效的过程，可以根据具体情况和实际需要进行月考评、季考评、半年考评和年度考评。考评期开始时签订的绩效合同或协议一般都规定了绩效目标和绩效衡量标准。在绩效实施过程中收集到的能够说明员工绩效表现的数据和事实，可以作为判断员工是否达到绩效指标要求的证据。从以上各指标的考评方式的论述中，可以总结出绩效考评的一般程序：(一)确定考评指标、考评者和被考评者这是考评工作的第一步，即根据绩效管理工作的需要，确定考评期内的考评指标，并根据考评指标的不同设定对应的考评者。相对于考评者来说，绩效指标的被考评者是既定的。一般来说
4、，被考评者的上级是自己“天然”的考评者，这是由管理原则决定的。根据绩效指标的不同还可以设定其他的考评者，比如“客户满意度”指标，可以由外部客户进行考评。这里需要说明的是，考评者和指标数据提供者有时不是同一个概念。有的企业把提供指标数据的部门设定为考评者，而有的企业还是把上级设定为考评者，但是考评的数据来源于其他部门。图48如图48所示对于生产部“产品合格率”的考评有两种方式：一种方式是由生产部的上级(比如生产副总)对生产部直接考评，其考评的依据是品质部提供的相关数据；另一种方式是由品质部直接充当生产部的考评者。(二)确定考评的方式和方法在确定了考评者和被考评者以及考评指标之后，应当从企业的实际
5、情况出发，根据具体的工作环境、工作的性质和特点，正确地选择适合的考评方式和方法。长期以来，企业在人力资源管理的实践活动中，不断地探索，认真地总结经验，创造出了一系列行之有效的绩效考评的方式和方法。据不完全统计，绩效考评的方式、方法有品质主导型、行为主导型(包括主观考评与客观考评方法)、结果主导型和综合型四大类20多种。这些考评方式和方法，各具不同的特点和优势，适用于不同的绩效考评环境和考评对象。(三)确定考评的时间根据周期的不同，结合企业实际情况制定相应的考评时间。比如月度考评的时间一般在下一个月初进行；季度考评在下一季度的前10天进行；半年度考评在每年的7月初进行；而年度考评一般在12月份的
6、中下旬进行。(四)进行考评在这一流程中，企业所有部门和个人根据层级关系，自上而下进行有秩序的考评工作。之所以按照白上而下的方式进行考评，是为了便于核算绩效考评的结果。因为要将企业KPI得分、部门考评得分以及班组考评得分和岗位绩效得分相结合，先有了上级组织的得分才能计算下属员工的考评分数。(五)计算考评的成绩根据所有指标的考评情况，计算每个组织和员工的绩效成绩。计算组织和员工的考评得分，首先是要计算员工所担负绩效指标的考评得分，包括KPI、PRI、NNI、PCI和WAI等，根据不同指标的权重进行加权得出分数，这一分数可以称为自身绩效得分，这一分数是反映员工绩效和自身工作能力的真实分数，是对其进行
7、绩效面谈、岗位调动、培训、薪酬调整等工作的依据；将员工的自身绩效得分和上级部门以及企业的考评得分结合，便可计算出最终的绩效考评得分。(六)绩效面谈与申诉绩效管理的过程不是为员工打出一个绩效考评分数就结束了，管理人员还需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈，以达到反馈与沟通的目的。通过绩效反馈与面谈，使员工了解自己的绩效，了解上级对自己的期望，确认自己有待改进的方面；与此同时，员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导和理解。有的企业将绩效考评和绩效面谈综合在一起，即考评的过程就是通过面谈的形式进行的，这样也未尝不可。在绩效管理过程中，员工如果发现有不公平、不公正、不合理的地方
8、可以和考评者面谈、沟通。如果沟通不能达成一致意见，员工可以向人力资源部或绩效管理委员会提出申诉。如果经过调查后发现员工反映的问题属实，绩效管理委员会要对有关责任人提出惩戒。(七)制订绩效改进计划传统绩效考评的目的是通过对员工的工作业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的依据。而现代绩效管理的目的不限于此，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进和发展才是根本目的。在绩效考评和绩效面谈的基础上，考评者要根据被考评者的实际情况共同为被考评者制订绩效改进计划。这是绩效考评过程中非常重要的环节，体现了现代绩效管理与传统的绩效管理的不同之处。所以，绩效改进工作的成功与否，是绩效管理过程是
9、否发挥效果的关键。第四单元绩效考评结果应用体系设计学习目标通过学习掌握绩效考评反馈面谈的程序和技巧，以及将绩效考评结果应用于培训设计和薪酬调整的基本方法。能力要求一、绩效考评结果反馈体系设计P289绩效考评结果反馈是绩效管理体系中重要的子系统，从企业员工绩效管理的全过程来看，它既是重要收尾阶段，也是一个承上启下的转换阶段。该体系的主要功能是：通过绩效面谈向被考评者(包括员工个人或某一部门)反馈绩效考评的结果，帮助他们汲取成功的经验，总结失败的教训，找出工作中存在的关键问题与主要不足，并提出具体改进计划。(一)绩效反馈面谈的程序绩效面谈包括如下几个步骤：1为双方营造一个和谐的面谈气氛。2说明面谈
10、的目的、步骤和时间。3讨论每项工作目标考评结果。4分析成功和失败的原因。5与被考评者讨论考评的结果，特别是双方要围绕优势与不足，存在的重要困难和问题，在计划期内亟待改进的方面，进行深入的讨论，并达成共识。6与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发的需求，共同为下一阶段的员工培训开发工作设定目标。7对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论提出具体的建议。8双方达成一致，在绩效考评表上签字。(二)绩效反馈面谈的技巧在绩效面谈时，考评者(一般来说都是直接上级主管)应关注以下几方面的技巧问题：1考评者一定要摆好自己与被考评者的位置，双方应当是具有共同目标的交流者，具有同向关系，双
11、方是完全平等的交流者。面谈不是宣讲，而是沟通。2通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处。3要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实。这里，尤为重要的是提请员工注意在绩效指标的标准设计中、在绩效合同中双方达成一致的内容，提示员工事先的承诺。4应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否合适。5针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划。二、绩效考评结果的应用P289绩效考评结果的应用主要体现在绩效管理与人力资源管理其他子系统之间的关系上，具体来说，绩效考评的结果可以作为培训、人事变动、薪酬变动的依据。这里仅就绩效考评结果在培训和薪酬体系的设
12、计与变动方面的应用作出简要说明。(一)基于绩效考评的培训开发从管理方面看，员工培训基本上可以分为计划阶段、培训实施阶段、评估阶段。在计划阶段，主要是确定培训目标和培训内容，即要进行培训的需求分析；在培训实施阶段，主要是选择培训方法、学习方式以及具体实施培训的过程；在评估阶段，主要内容是培训成效的具体测定与衡量。而绩效考评和培训系统的联系主要体现在培训的需求分析和培训成效的测定和衡量。员工培训的需求分析可以从战略层次、组织层次和个人层次进行。从战略层次分析可以确定企业对员工培训的总体需求，将员工培训同企业发展的总目标密切联系；从组织层次分析，即从组织对员工的需要角度，运用工作分析的方法，确定员工
13、要达到的良好工作绩效，将员工培训与企业的各项具体工作目标相联系；从个人层次分析，就是针对每个员工所完成工作任务的好坏，确定对培训有什么具体需求。从这一角度考察，员工培训需求可由以下公式来表示：个人培训需求理想工作绩效一实际工作绩效上面公式中的“理想工作绩效”是指规定的工作绩效标准，即绩效指标的目标值，而“实际工作绩效”是指员工实际工作绩效的考评值。如果由于员工个人绩效考评结果的原因而产生了培训的需求，则衡量这部分培训的效果的最佳途径还是绩效考评，即根据现期与上期的绩效考评结果的比较，来衡量培训效果。(二)基于绩效考评的薪酬调整基于绩效考评结果的薪酬变动主要表现在薪酬等级的变动和奖金额度的确定两
14、个方面。而第一个方面主要和个人的岗位等级挂钩，比如企业可以规定连续两年绩效评价总分在本单位所属系统内排名第一位的，可以上浮一级岗级；年度考评为不合格的，下浮一级岗级或调整工作岗位。岗位等级的变动，必然伴随着薪酬等级的变动。奖金额度的确定比较复杂，为了将考评周期内的企业业绩与个人业绩相结合，首先要在企业KPI考评得分的基础上确定总体薪酬额度，再根据部门考评得分确定部门奖金总额，再根据个人考评得分确定最终奖金额度。绩效管理与薪酬管理相结合的另一部分内容为绩效矩阵。许多企业的绩效薪酬制度都形成了绩效矩阵的形式，以此作为员工工资增长的依据。在绩效矩阵中，员工工资增长的规模和频率取决于两个方面的因素：一
15、是个人的绩效评价等级；二是个人在工资浮动范围中的位置，即员工个人的实际工资与市场工资之间(或在企业内部的平均薪酬水平)的比较比率。下面就通过一个绩效矩阵说明这两个因素的变化情况对员工工资的影响。在表49中，员工的绩效评价等级和员工的工资与市场工资的比率共同决定了员工的工资增长幅度。根据员工的绩效评价等级调整工资比较好理解，下面看一看工资的市场比率对工资增长幅度的影响。表49绩效矩阵如果一位员工的绩效评价等级是A级，比较比率是09，那么他能获得的工资增长幅度将会是12一15；而如果他的比较比率是11，那么它只能得到911的工资增长。根据比较比率进行等级分解的一个原因是控制薪酬费用以及维持工资结构
16、的完整性。如果一个比较比率为12的员工获得了12一15的加薪，那么他的工资很快会超过企业工资范围的最高界限。因此，在员工的绩效等级一定的情况下，企业首先要考虑员工工资的市场比率的范围，然后再决定其工资增长的幅度。绩效矩阵除了可以为企业在员工的加薪方面提供依据外，还可以帮助企业确定并维持员工的市场工资水平(市场工资比率)。从表410中可以看出，对于一位绩效评价等级连续达到A级的员工来说，应该按照市场工资水平的115一125来支付工资，即他的工资市场比较比率应达到115125之间的水平。如果这位员工的薪酬水平还未达到这一水平，那么就有必要以较大的增长幅度把这位员工的工资提升到相应的水平。如果这位员工的工
