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1、运输业如何实现最佳回报纵向整合的运输企业正在逆风而行。“横向细分”可能是正确的航向。Bernard L. Bot、Pierre A. Girardin and Moira F. Goulmy2001年9月多年来，全球运输产业都为低回报率所困扰。即使在经济实现强势增长的过去十年中，该产业的资产总回报率仅高出资本成本率约1个百分点，且一直在此上下徘徊（图 1），许多企业，包括铁行渣华集装箱货运公司 (P&O Nedlloyd Container Line) 等成熟的大型知名企业，都无法平衡其资本成本的开支。这是一种似乎遍布整个产业的低迷状态，从铁路客运到集装箱运输企业，无一幸免。正因如此，投资者将
2、资金投向别的产业，就不足为奇了。在美国，从1990年到2000年期间，标普500指数以每年17%的速度上升，而运输产业的指数每年上升仅8个百分点。对不良财务业绩做出的典型反应是整合，运输产业也不例外。上世纪90年代，集装箱运输、包裹与快递、航空以及零担运输这四大子行业中各有五家最大的企业实现了市场份额的大幅增长1。事实上，整合带来的规模经济和更严格的绩效管理几乎在所有子行业都使生产率获得了大幅提升2。但由这些成本削减带来的收益大部分都进了客户、供应商或员工的腰包，股东几乎是什么都没赚到3。那么，运输企业中负责使疲软的回报率得以回升的管理者们还有哪些路可以走？答案是，一种特定的横向整合：实现本行
3、业的主要业务领域有史以来聚焦最细、覆盖范围最广的定位。这一方法在公用事业和金融服务等行业已经取得了良好的成效，虽然也不免有些失败的个案。相关理念是：纵向整合的大型企业找到自身最擅长的横向细分业务，比如，资产管理或物流规划，然后，在这一横向细分领域内，扩大运输产业板块内外的业务。一些企业已经采用了这一战略。例如，在航空客运行业，几乎在每个业务领域都涌现出了至少一家世界级的横向细分型企业。Servisair公司做行李承运；英国FLS航宇公司专门做飞机维护；汉莎天厨是该产业餐饮服务的主要供应商；国际租赁金融公司（ILFC）集中做飞机租赁；T 转向全球机票销售业务；Adecco公司则提供员工配置与人员
4、管理服务。在其他行业中也有类似的例子，但分布更为零散。VTG-Lehnkering公司和Brambles Industries公司提供铁路货运小车；和记黄埔公司（Hutchison Whampoa）在几大洲运营集装箱港口；Celarix公司和G-Log公司则为多种运输模式提供网上物流支持。如今，随着各国的对外开放，加上产业进一步解除管制、交易成本不断降低、资本市场重要性与日俱增，横向细分战略在运输产业中变得更加可行。因此，运输管理企业应找到其产业价值链中的横向细分业务，并对其进行评估，以便选择合适的时间和地点展开竞争，并判断使横向细分战略有效运行所需的技能。也许，采用横向细分战略最显而易见的原
5、因是出于对改善管理的期待。专业化带来的好处也许，采用横向细分战略最显而易见的原因是此举能改善管理。在运输这样一个竞争激烈的产业中，以国际标准管理一或两项业务本身已是个艰难的任务；要像许多运输企业仍然在做的那样管理数十项不同的业务，很可能哪项业务都无法取得卓越业绩。在这个产业中，尤其突出的现象是：许多纵向整合程度较高的企业要监管多项资产密集程度相差巨大的业务，比如，从拥有或运营飞机到机票销售和定价，再到经营多项常客计划。纵向产业链中的不同环节经常要求企业员工拥有截然不同的技能，包括品牌管理和客户服务以及流程操作等。这些不同性质的工作也要求企业与各类截然不同的外界人士及企业营建良性关系。主要从事资
6、本资产管理的企业需要与金融公司建立往来；更关注零售业务的企业则需要与旅行社等零售商建立业务关系。企图将高固定成本和低固定成本业务的管理结合起来，几乎无一例外地会产生各种问题，因为，管理这两种业务所需的基本观念和激励机制是那么的不同。而几乎所有纵向整合型企业确实都用同一支管理团队来处理固定成本和浮动成本型业务的复杂管理。例如，制造、购买和维护机车和全系列车辆的铁路企业关心的是如何以低成本获取高质量的资产，以及如何用恰到好处的车辆数目来满足需求并实现对车辆的最充分利用。这些企业的管理者会倾向于主要考虑如何削减成本，以及销售的“宏观”层面，比如，对铁路服务需求的长线预测。与之形成对比的是，铁路市场运
7、营和物流企业管理者所关注的则是另外的事情。对他们来说，企业的资产是“背景条件”，在短期内不会变化，而他们的任务，是在现有资产基础上实现收入的最大化并在最大程度上降低成本。这些管理者比起资产管理者来，需要考虑的是较短期的需求，比如，集中考虑每个细分市场在来年会具体投入多少资金在铁路服务上。他们同时也必须努力实现回报的最大化，在近期内的高利润率与低使用率之间权衡取舍。将企业分成多个横向细分业务，不但能大幅地增加企业收入，还能降低企业成本。除了实现管理层的专业化外，将企业分成多个横向细分业务还能大幅地增加企业收入，同时降低企业成本。集中经营某一特定横向细分业务的企业将在转眼间揭开整个潜在销售市场的面
8、纱。例如，汉莎航空公司(Lufthansa)的餐饮服务过去只面向本航空公司的乘客。从本质上来说，它拥有一个大而又牢牢握在手心的客户。而汉莎如今占有49%股份的餐饮服务企业汉莎天厨（LSG Sky Chefs）则同时也面向其他许多航空公司提供服务。全球航空餐饮服务市场的总值达100亿美元之巨，已是汉莎航空每年餐饮服务开支的近20倍，而且这个市场仍在壮大。汉莎天厨的服务能力对其他为机构提供高时效餐饮服务的供应商来说可能同样有用，比如铁路客运服务商、企业娱乐服务提供商、家庭餐替代服务提供商等。当然，市场的扩大本身就是好事，但它同时也通过创造规模优势而有助于降低成本。像汉莎航空这么大的企业，餐饮服务局
9、限于企业内部不一定就能实现最小有效规模，因为成本可能高出所需量，或者质量可能有所降低，或者两者都可能发生。随着销量的增加，基本任务大量重复，成本和质量自然就会上升。当然，在某一个点上，能实现最小有效规模；但超过了这个点，光靠规模是几乎无法带来成本优势的。而在单家航空公司中，餐饮服务、物流规划或售票等业务很难能达到有效规模。然后还有市场力量的问题。通过实现低成本和高绩效，一家世界级的横向细分型企业就能赢得市场领导地位，从而有助于其抵御专业化程度不高的对手的竞争。挑战是永远存在的，但一个只存在几个竞争者的细分市场比一个存在数十个竞争者、界限不明确的大型市场要更为稳定、更具吸引力。金融市场看来已经采
10、纳了横向细分战略，而仅这一点，就可以构成采纳该战略的理由。即使抛开管理和运营上的优势不论，业务化整为零也因纯金融方面的原因而对金融市场有吸引力。事实是，单一业务型企业的市场风险情况也简单清楚，使得分析家可以通过较简单的对等比较来更有效地指导其管理者。纵向整合的运输企业股票的确都有所贬值。这一情况不仅在航空业中很典型，在其他运输行业也同样如此（图 2）4。与之形成对比的是，采用更集中战略的企业在资本市场上受益匪浅。在物流行业，蒂尔物流公司（Thiel Logistik）和 D. Logistics 等企业通过放弃全面物流服务策略而转而集中发展业务网络并优化供应链，实现了30至80倍的市盈率，而同
11、行业的其他企业的市盈率则停留在10至15倍左右。分割价值链运输管理企业不管是否选择马上采用横向细分战略，都确实应该分析其所在产业的价值链，以找出当前与未来最富潜力的横向细分业务所在。在大多数运输业务中，价值链大体上可以分为三个基本环节，而单个纵向整合型企业不一定能同时涵盖这三个环节。每个环节对成功都有自身的要求（图 3）。第一个环节是客户界面。这包括销售、配送和客户服务，是运输产业的第一线。要做好这个环节的工作，就需要完美的服务管理和精明的品牌管理，并且需要理解定价情况、客户需求以及消费行为。一般来说，这些工作会跨越多种运输形式，因为旅行者不仅需要从一个机场飞到另一个机场，同时也很可能需要住酒
12、店、租汽车，或转乘火车。旅行社和旅游公司长期以来为这些需求提供了服务。在客运和货运业务领域，以客户为导向的新的市场正在互联网上涌现。在北美，航空业领军企业推出了 Orbitz 这一开放式网站，用以销售航空及酒店住宿、汽车租赁等相关服务。欧洲大型航空公司也推出了一个类似的网站，初步命名为 OTP (Online Travel Portal，网上旅行门户)。一家在航空业中提供企业购票服务的新中介公司 GetThere，如今占领了美国企业航空旅行消费市场近15%的份额。美国货车货运的主要集散中心之一，国家运输中心 (National Transportation Exchange, NTE) 200
13、1年的预计交易量为60,000宗。五大集装箱运输公司（包括马士基海陆 (Maersk Sealand) 和铁行渣华）联合推出了一个互联网门户网站 Inttra，旨在为客户提供一个获取报价、订仓服务以及进行集装箱交易的平台。过去，很难将一个系统的管理与该系统的资产控制分离开来。运输产业价值链的第二个环节可以宽泛地界定为系统管理，包括运输网络的设计和管理等活动。过去，很难将一个系统的管理与该系统的资产控制分离开来。求诸于第三方承运服务供应商不但技术上不可行，而且因程序太复杂而不值得；例如，欧洲的铁路运输企业也一直要到目前才有能力在机车牵引上使用第三方供应商。互联网、无线技术和其他通信技术的发展大大
14、降低了交易成本，使系统管理企业可以与供应商及服务终端客户的部门或企业紧密互动。系统管理企业早已大量存在，虽然尚不是以纯粹系统管理的形式。在零担货运业务领域，总部位于荷兰的 Frans Maas 公司运营着欧洲的一个货车货运网络，其中90%的线路都用了分包商。它运用卓越的网络管理技能和科技，在整个系统中维持着单一的绩效标准，而如果要做到让客户满意，这一点是必不可少的。货运代理公司向大多数终端客户提供服务。而在集装箱铁路货运领域，欧洲铁路穿梭运输公司(European Rail Shuttle, ERS)在德国推出了穿梭运输服务。它由 EVB (Eisenbahnen und Verkehrsbe
15、triebe Elbe-Weser)提供机车牵引，这是德国一家独立的机车牵引供应商，它又向西门子租赁设备，向 AAE (Ahaus Alsttter Eisenbahn) 租赁货车。ERS 通过代理商推销其货运服务。与综合型运输企业相比，外部企业雇用员工时经常能给出更好的条件。运输产业价值链的第三个环节包括提供服务、资产、操作等业务内容。运输运营商从事货车、飞机驾驶及铁路车辆维护等业务。比起纵向整合型企业，它们的优势在于更高的效率和更好的服务。由于运输产业的工作仍属劳动密集型，要提高效率，常常得依靠最佳的人员管理。与综合型运输企业相比，外部企业雇用员工时经常能给出更好的条件。因此，在英国，Vi
16、rgin 铁路集团等企业将其维护工作外包给了 Alstom，而英国航空公司(British Airways)则让各加盟航空公司来运营其欧洲内部的部分航线。这第三个环节还包括飞机、火车、仓库及运输终端等重型资产的拥有和管理。提供这一服务的企业大多是金融企业，它们主要感兴趣的是金融工程、风险分配和需求方的宏观经济效益。AWAS(Ansett 环球航空服务公司)、Brambles、通用电气资本金融集团(GE Capital)和全美租赁公司(Transamerica Leasing)等资产管理企业的成功归因于它们能找到廉价资本、理解市场周期、平衡全球不同地区的需求，并且控制了其资产在整个生命周期中的成本。它们较之兼股东与运营者于一身的企业拥有更多优势，后者永远不可能建立有类似规模或多元化的资产组合。与一些合作伙伴建立战略关系对于确保需求高峰期时的资产供给以及必要时的资产剥离来说至关重要。标准化和流动性的重要性现实中的例子表明，
