《人力资源管理概论复习重点.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理概论复习重点.docx（9页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、人力资源管理概论复习要点人力资源管理概论复习重点一、名词讲解1、 人力资本 ：是劳动者身上所具备的两种能力，一种能力是经过天生遗传获取的，是由个人与生俱来的基因所决定的，另一种能力是后天获取的，是由个人努力经过学习而形成的，而读写能力是任何民族人口的人力资实质量的要点成分。2、 超 Y 理论 ：指在进行人力资源管理活动时要依照不相同的情况，采用不相同的管理方式和方法，是一种主张权宜应变的经营理论。3、 公正理论 ：是在社会比较中研究个人所作的贡献与所得的酬金之间如何平衡的一种理论，重视于研究酬金的公正性、合理性对员工积极性的影响。4、 溢出效应： . 是指依照员工在核查周期以外的表现做出议论，
2、是绩效核查中的误区之一。5、 职位解析 ：是指认识组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位相关的信息描述出来，从而使其他人能认识这种职位的过程。6、 增强理论 ：是以学习的增强原则为基础的关于理解和修正人的行为的一种学说。7、 人力资源规划 ：也叫人力资源计划，是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不相同发展时期对人员的要求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，其最后目标是为了达成企业的战略目标和长远利益。8、 招聘 ：是指在企业整体发展战略规划的指导下，拟定相应的职位空缺计划，并决定如何搜寻合适的人员来填补这些职位空缺的过程，它的实质是让潜藏的合格人员对本企
3、业的相关职位产生兴趣并且前来应聘这些职位。9、 信度 ：是指测试的可靠程度和客观程度，即测试的一致性。也指测试方法不受随机误差搅乱的程度，简单地说就是指测试方法获取的测试结果的牢固性和一致性程度。二、简答题 / 1、 简述人力资源分布和结构形式：人力资源的分布和结构主要表现为人力资源载体的分布和结构，对国家而言， 是指劳动力人口的分布和结构，对企业而言，则是指员工的分布与结构。国家的人力资源分布和结构：1） 年龄组成：指各年龄段的劳动人口在整个劳动人口中所占的比重。只能用潜藏的人力资源的年龄组成来侧面地反响该指标。2） 产业分布：指第一、第二和第三产业的劳动人口在整个劳动人口中所占的比率。企业
4、的人力资源分布和结构：1） 年龄组成：指企业各个年龄段的员工在员工总数中所占的比率。2） 学历组成：指各学历层次的员工在员工总数中所占的比率，其在必然程度上反响出企业员工的素质水平。3） 职位分布：指各个职位层次的员工在员工总数中所占的比率。4） 部门分布：指各个部门的员工在员工总数中所占的比率。5） 素质组成：指企业中各个员工所具备的素质，包括个性、品性、能力、知识、体质等方面。素质组成一般能够经过语言描述和分数描述两种形式加以表现。2、 简述人性假设理论：人性假设就是对人的本性所持的基本看法，人性假设是人力资源管理的一个理论基础，主要包括以下几个理论：1） X 理论：传统的人们对人性的假设
5、称为X 理论，近似于我国古代的性恶论，认为“人之初，性本恶” 。2） Y 理论：与 X 理论相反，近似于我国古代的性善论，认为“人之初，性本善”。3） 经济人假设：相当于X 理论。4） 社会人假设：重申创建友善友善的人际关系在管理中的重要性。5） 自我实现人假设：相当于Y 理论。6） 复杂人假设：实质上不存在一种合适于任何时代和任何人的通用的管理方式和方法，管理必定是权变的，要依照不相同人的不相同需要和不相同情况，采用相应的管理方式。3、 简述效度的种类和检验方法种类 ：1）内容效度：指测评工具所包括的题目能否真切代表所需要测评的内容。2 ）效标关系效度：指测评的结果与被展望内容的关系程度。依
6、照所使用的效标的不相同，分为展望效度和同时效度。检验方法 :1) 内容效度检验方法：主要采用专家判断的方法， 一般在议论前， 经过职位解析等方法确定需要议论的内容， 再让专家依照需要测评的内容采用内容效度高的测评工具。2) 效标关系效度检验方法： 采用某一测评工具对候选人测评， 计算测评结果与实际业绩之间的相关度。4、 简述培训与开发的原则1）服务企业战略和规划的原则：战略和规划是企业的最高经营纲领，对企业各方面的工作都拥有指导意义，培训与开发工作的推行，应当从企业战略的高度出发来进行，决不能够将两者割裂开。2）目标原则 ：目标对人们的行为拥有明确的导向作用，在培训从前为受训人员设置明确的目标
7、， 有助于在培训结束后进行培训收效衡量，提高培训的收效， 使受训人员有明确的方向和必然的学习压力。3）差异化原则 ：a 内容上的差异化： 在培训时应当依照员工的实质水平和所处职位确定不同的培训内容，进行个性化的培训。b人员上的差异化：在培训中应当向要点职位倾斜，特别是中高层管理和技术人员。4）激励原则 ：经过正向的和反向的激励，来调动员工的积极性和主动性，使他们以更大的热情参加到培训中来。5）讲究实效的原则 ：侧重培训迁移，学以致用，从实质工作需要出发，结合员工的年龄、知识、能力等实质情况进行拥有明确目的的培训，保证培训收到实质的收效。6）效益原则 ：在推行培训活动的过程中，在保证培训收效的前
8、提下，必定考虑培训的方式方法，采用合适的培训措施，以期获取最正确的培训效益。5、 简述绩效核查与绩效管理的关系：联系：绩效核查是绩效管理一个不能缺少的要点组成部分。只有经过绩效核查才能为企业的绩效管理工作供应资料，以提高绩效管理水平，增强针对性，最后帮助企业获取理想的绩效水平。差异 ： 1）前者不事后者这一完满系统的一部分；2 ）前者侧重结果，后者侧重过程；3 ）前者重视于回顾，后者拥有前瞻性；4 ）前者侧重成绩的大小，后者侧重能力的培养。三、阐述题1、 详细阐述绩效核查的方法：1）比较法 : 是一种相对核查的方法，经过员工之间的相互比较从而得出核查结果，主要包括以下几种方法。A 个体排序法：
9、也叫做排队法，就是把员工依照从好到坏的序次进行排列。该方法适用于人员比较少的组织。B 配比较较法：就是把每一位员工与其他员工一一配对，分别进行比较；每一次比较时，给表现好的员工记“ +”，另一个员工就记“ - ”。所有员工都比较过今后，计算每人“ +”的个数，依次对员工作出核查，谁的“ +”多，谁的名次就排在前面。C 人物比较法：就是在核查从前，先选出一位员工，以他的各方面表现为标准，对其他员工进行核查。D 逼迫比率法：第一确定出绩效核查结果的等级，尔后依照正态分布的原理确定出各个等级的比率，最后依照这个比率，依照员工的表现将他们归入不相同的等级中去。2）量表法 ：就是指将绩效核查的指标和标准
10、制作成量表，依此对员工的绩效进行核查。主要包括以下几种方法。A 评级量表法：在量表中列出需要核查的绩效指标，将每个指标的标准划分成不相同的等级，每个等级都对应一个分数。核查时核查主体依照员工的表现，给每个指标选择一个等级，汇总所有等级的分数，就可以得出员工的核查结果。B 行为锚定议论法：是利用特定行为锚定量表上不相同的点的图形测评方法，在传统的评级量表法的基础演出变而来，是评级量表法与要点事件法的结合。C 行为观察量法：在核查各个详细的项目时给出一系列相关的有效行为，核查者经过指出员工表现各种行为的频率来议论他的工作绩效。D 混杂标准测评法：经过编制混杂标准测评量表，用好多组看法上相容的描述句
11、描述同一核查项目的高、中、低三个层次。3）描述法 ：核查主体用表达性的文字来描述员工在工作业绩、工作能力和工作态度方面的优缺点， 以及需要加以指导的事项和要点性事件等，由此获取对员工的综合考核。其中最具代表性的一种方法要点事件记录法， 即经过观察， 记录下员工达成工作时特别有效和特别无效的行为，依此对员工进行核查议论。2、 详细阐述人力资源职位议论方法：职位议论是指借助必然的方法，确定企业内部各职位相对价值大小的过程。其方法如下：1） 排序法 ：（合适那些规模小、结构简单、职位较少的企业）A 直接排序法：依照对职位的整体判断，依照重要性也许对企业贡献度的高低序次将职位依次进行排列。B 交替排序
12、法：第一从待评职位中找出价值最高和价值最低的职位，尔后从节余的职位中找出价值最高和最低的职位，这样循环，直到把所有的职位都排列达成为止。C 配比较较法：将待评的职位进行两两比较，以最后比较的结果对职位做出排序。2） 归类法 ：依照必然的标准将职位归入早先确定好的职位等级中的职位议论方法。步骤：第一，依照企业的详细情况确定出职位等级的数量；其次，要选择酬金要素，依照酬金要素界定各个职位等级的定义；最后，依照各个职位的职位说明书， 比较确定好的标准， 将职位归入与等级定义相同或最周边的职位等级中去。3） 要素比较法 ：即依照不相同的酬金要素对职位进行多次排序。步骤： a. 确定酬金要素；b. 选择
13、典型职位；c. 依照每一个酬金要素， 对典型职位进行多次排序， 有几种酬金要素，相应地就要进行几次排序；d. 确定每一典型职位各酬金要素的薪水率，并且依此对典型职位再次进行排列；e. 剔除不合理的典型职位；f. 确定其他职位的薪酬水平。4） 要素计点法 ：依照各个职位在酬金要素上的得分来确定它们价值的相对大小。步骤： a. 确定酬金要素；b. 对每个酬金要素划分成不相同的等级并且对酬金要素和各个等级的含义做出清楚的界定；c. 确定各个酬金要素及其内部各等级的点值；d. 进行议论。3、 详细阐述人力资源管理激励理论：A、内容型激励理论1） 需求层次理论 （马斯洛的需求层次理论） ：他将人们的需要划分为五个层次，即生理需要、安全需要、社交需要、敬爱需要和自我实现需要。这五个层次是按从初级到高级依次排列的。2） ERG理论：认为人的需要主要有三种：生计需要：包括心理与安全的需要关系需要：包括有意义的社会人际关系成长需要：包括人类潜能的发展、自尊和自我实现对此，管理者必定第一明确员工的哪些需要没有获取满足，以及员工最希望获取的是哪些需要， 尔后再有针对性地来满足员工的这些需要， 这样才能最大限度地刺激员工的动机，发挥激励的收效。3
