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1、张瑞敏：非常高兴参加今天的会议，因为今天会议提出一个非常重要的主题，就是工业改变了世界，谁来改变工业？肯定是互联网，所以我今天演讲的题目就是互联网工业变革之路的海尔实践。其实我觉得确切地说不是实践，而是探索和试错，因为现在全世界制造业都在探索。我们在转型过程当中所有的思想依据或者思维模式是什么？是黄金圈法则。黄金圈法则是谁提出的？是美国的营销顾问西蒙斯涅克提出来的，而且我们在转型整个过程当中以这个作为我们一个思维模式，我觉得起了非常重要的作用。黄金圈法则给我们的启示有三点。第一，是自内而外的思维，而不是自外而内的思维，也就是说你不论考虑什么问题，都要从“为什么”切入，而不是从“是什么”切入，为
2、什么这么做呢？从“为什么”切入，你一定是挑战现状，挑战自我，战胜自我，如果是从“是什么”切入，你一定是满足现状，不可能去转型。举个例子说柯达，它曾经是全世界胶卷界的老大，但是我认为柯达的失败是在于它从“是什么”切入。如果从“为什么”切入，他就应该考虑我为什么要做胶卷？老百姓需要的并不是胶卷，需要的是一个摄影的最佳体验，所以数码相机就应该是最佳体验，而柯达是最先做出数码相机的企业，而且也曾经把它推向市场，但是因为数码相机不赚钱，因此又回到了胶卷，所以他仍然从“是什么”切入，我一定是胶卷业的老大，所以柯达最后失败，这是给我们一个启示，转型过程当中你一定要想，我为什么要这么做，我为什么不可以这么做？
3、第二个启示，这三个同心圆是一个逻辑关系，也就是说如果我从“为什么”找到了新的目标之后，我一定要去研究怎么做。怎么做是“为什么”目标落地的路径，也就是说，我有了一个方向，必须有路径。第三个“是什么”，“是什么”就是我做到，按照新的目标，新的路径最后完成的结果“是什么？第三个启示，“为什么”作为主旨，这个闭环优化。你看这三个圈从“为什么”，怎么做，到是什么。但是这三者之间永远是以“为什么”为主旨，我提出新的目标一定要形成一个体系实现它，另外还有一点是什么？所以这个书已经在中国出版了，从为什么开始，也就是说你要永远挑战自我，挑战现状，而且书里头举了一个例子，说乔布斯利用了黄金圈法则，因此使得ipad
4、红遍全球，但是我觉得乔布斯从为什么开始，其中有一句名言值得我们思考，就是他所说的“活着就是为了改变世界”，其实这是非常非常高的一个目标和境界，我们很难做到，既然活着是为了改变世界，你每天就要改变自己，这个其实非常困难，所以我想说的就是，因为整个用互联网改造工业，这个探索到现在为止没有一个现成的模式可以去借鉴，我到过美国，到了欧洲，拜访了很多企业，很多顶尖的管理学者，我们可不可以找到一个学习者？模仿者？真的没有。大家知道，中国改革开放之后，我们都是学习外国的管理。改革开放初期，学习日本的全面质量管理，后来学习美国。这些学习使我们省了很多劲。换句话说，那个时候我们是有前进的路标，但现在全世界的制造
5、业都在探索怎么转型，所以没有路标了。这给我们带来的挑战也非常大。美国有一本书全体共治。它认为，全体共治是美国新的管理模式。他们从2007年开始推，到现在时间其实不短，推了八年。最近美国的大西洋月刊刊登了一篇文章说，推行这个模式的最大企业美捷步才1500人，而且推行到今天也遇到了非常多的困难。所以，大家就知道，企业真正变成互联网化是非常困难的。下面我就从这三个圈“为什么”、“怎么做”和“是什么”来讲海尔的探索。“为什么”：商业模式、制造模式、消费模式的颠覆为什么一定要颠覆传统模式，并创建互联网模式？因为发生了“三大颠覆”。第一，商业模式的颠覆：从分工式到分布式。这个说法没有人这么提，是我自己的总
6、结。我觉得，传统经济和互联网经济差别就在这儿，“分工”和“分布”就差了一个字，但这一字之差其实是本质的区别。“分工式经济”是传统经济的本质。是亚当斯密提出来的。亚当斯密的国富论被称为西方经济学的“圣经”，它的论分工奠定了西方经济学或者说传统经济理论的基础。国富论于1776年3月9日第一次出版，比美国独立日还早了几个月。国富论最后产生了全世界制造工厂都采用的流水线，这是制造部分；管理部分，形成了金字塔型管理。大家都知道，美国的泰勒提出来的“科学管理”，搞时间、动作研究，把很多动作分解之后就变成了流水线，要的就是高效率。科层制是由被称为“组织理论之父”的马克斯韦伯提出来的，科层制也叫官僚制，一层一
7、层地管理，每个人都有他的上级。到今天，传统的经济基本还是这两条管理上的科层制、生产上的流水线。互联网来了之后，分工式就变成了分布式，所有的都是分布式的。互联网为什么会形成分布式？因为原来是信息不对称的，现在互联网改变了不对称的结果所有人都可以上网。美国连线杂志对现在的媒体有个定义，“所有人对所有人的发布（传播）”，不再需要报纸给我说了，所有人都是记者，所有人都是发布人，所有人都是读者。因此，它就形成了“去两化”：一个去中心化，一个去中介化。去中心化，没有中心，我就是中心；去中介化，万里之外都可以（直接）联系，为什么还要通过中介呢？所以，这些都要去掉。企业里头的科层制肯定被分布式打破了。比如说，
8、维基百科在很短的时间冲垮了大英百科全书，因为谁做得好谁就可以做，是公开的，没有什么限制，不像大英百科全书还要专门设一个编委会。没有编委会，信息量比大英百科全书要多得多，而且是动态的，随时在改，不是静态的。再比如分布式能源，上个月，写第三次工业革命的作者杰里米里夫金到海尔来，我们谈了很长时间。他说美国人对分布式能源理解不多，还想建集中的能源供应，比如集中的风力发电、集中的太阳能发电，这是不对的，应该是太阳能发电到每家每户，并且连上网，每家都是发电厂。今天的电商是不是分布式呢？是。今天教育形式是不是分布式呢？也是，一个教授讲授，全世界都可以看到，为什么还要有固定的教室呢？总之，分布式对我们的冲击很
9、大。现在，就海尔来讲，一个是要从传统的科层制改变成共创共赢生态圈。在我们这个团队里头，所有人都是创业者，所有人都可以成为成功者。另外，我们自成体系的机构变成了互联网分布中的节点。这一点是现在所有企业非常大的问题：谁都想成为一个体系、一个王国，我就是全世界最大的。其实，这是不对的，你应该只不过是互联网中的一个节点。比方说，一台电脑，它什么也不是，但连到网上什么功能都有了。企业也是这样，不能连上网，不成为网络的节点，你就什么都不是，所以不要想我自己无所不能。例如，在人力上，我们有一句口号，“世界就是我的人力资源部”，为什么我不能在全世界招人呢？为什么一定要自己来做呢？这一点其实是对企业定位非常大的
10、挑战：如果你以为可以自成体系，那就必死无疑。人头脑里头有一百多亿的神经元，多得不得了，每个神经元都是非常愚蠢的，但把所有的神经元连在一起就是非常聪明的大脑。分布式给企业带来的挑战是什么？赢利模式必须改变。我们知道，传统经济的规律是什么？铁的规律就是边际收益一定是递减的。而今天边际收益一定可以增加，前提是你能不能有无限多的用户，如果没有，就是靠产品，那边际收益一定是下降的。还有一条，边际成本不是增加，也可以下降到0。里夫金写的零边际成本社会说，边际成本可以到0。我们一块探讨时，我说，“你提的想法很有意思，我们可以变成一个共享的社会”。传统经济的价值必须是交换才有价值，现在不是交换，而是共享，这会
11、把很多的定律都颠覆掉，企业的赢利模式必须改变。第二，制造模式的颠覆：从大规模制造到大规模定制。我个人认为，大规模制造就是来自于英国经济学家大卫李嘉图提出来的比较优势理论。李嘉图提出，所有国家不具有所有的优势，因此，你的优势在哪儿，你就把这个优势发挥起来。所以，改革开放的时候，中国的优势就是低成本，有最低的劳动力成本，一个月几十块人民币，靠低成本给全世界加工，成为了“世界工厂”。而且，世界局势也是这样的：以中国为首的“世界工厂”制造了世界上最多的产品；以中东为首的资源供给国，提供石油、天然气以及原材料；消国就是美国等发达国家，就这么三块，形成的比较优势造成了这么三块。但是，今天一定是大规模定制。
12、全球化的下一个趋势是洲际化，听起来好像“倒回”去了，越来越小了，但这就是欧盟在全体会议上得出的结论。当然，欧洲本土加起来也没有中国大，所谓洲际化就是那些国家之间，在中国确切地说就是本土化。现在很多在中国加工制造的国际品牌都有回迁，包括GE。GE原来有一部分家电在中国生产制造，现在GE的家电有些都撤回到美国路易斯威尔去了。一方面原因，中国的制造成本在增加。2000年时，海尔美国建了一个工厂，选择的是美国成本最低的南卡州，当时美国一个工人的工资相当于海尔19个工人的工资，现在只差了不到4倍。但是，最重要的原因不在这儿，是本土化，因为用户的需求个性化了互联网带来的改变是必须满足用户的个性化需求，一定
13、得大规模定制。第三，消费模式的颠覆：从产品经济到体验经济。所谓产品经济是指，产品生产出来以后给经销商，经销商再给分销商，分销商再卖给顾客。今天不行，今天是以用户为中心，都在网上，消费者能看到所有的产品，我有一个想法，我有一个要求，谁能满足我，我就要谁的，为什么一定要你的?!这对企业带来的挑战是什么？原来因为有“名牌效应”有资金实力，大量地打广告，用户就信任你，以为你不会欺骗他们，所以名牌不得了。但是，今天“名牌效应”不行了，因为今天不是看你曾经的名牌，而是看能不能创造用户最佳体验。比如，西方现在产生了一个新词，叫“换商经济”，我频繁地更换我的产品。这就是互联网给我们带来的最大挑战。“怎么做”：
14、企业平台化、用户个性化、员工创客化“怎么做”，我们探寻的路径就是“三化”：企业平台化、用户个性化、员工创客化。企业平台化就颠覆了传统的企业科层制。用户个性化就是颠覆了产销分离制。企业的动力在哪儿？员工变成创客，颠覆了雇佣制。第一，企业平台化。即从科层制变成一个共创共赢生态圈。没有科层了，整个企业变成一个网络，变成互联网中的一个个节点；生态圈里头也没有领导，谁是领导？是用户！所以，现在海尔只有三类人：平台主、小微主、创客。所谓“平台主”，就是你建立的这个平台上面能产生多少创业团队，有多少创业团队能够成功；这些员工应该是创业者，而不是雇佣者。另外，要变成“两个圈”：内部变成一个并联的生态圈，外部和
15、用户圈相连。有两个概念因此改变了。第一个，所有的传统企业原来都是串联的，从研发做设计，到制造，一直到销售，就是这么一条流水线下来的，现在变成了一个并联生态圈：为了满足用户需求，所有的资源都聚在一起共同来创造用户（需求）。传统经济是“顾客”，顾客和用户是两个不同的概念。顾客是终点，是一次性交易的终点，而用户是交互的节点，全程参与研发、设计、体验，永远在生态圈里，最后实现用户的最佳体验，并为用户的最佳体验而不断地去迭代，不断去改进。因此，我们内部现在把考核的表都改掉了。任何企业，不管大小，都是三张表。这都是美国发明的。但是，你要知道，美国人发明这些表有一个原则，就是两个字“合规”，只要这个表做得合
16、规就万事大吉。问题是，合规不表示合乎用户的要求。所以，我们现在把损益表改了：从“收入-费用-成本=利润”改成了“共赢增值表”，上边的攸关各方都要能够创造价值，导向是用户，而不是顾客。销售了一千台，还要看里头有多少个用户，如果用户是零，那这张表就是零。第二，用户个性化。传统经济就是大规模制造下的产销分离。虽然现在有了电商，但我认为电商只做到了一半：只是去了线下店，还是个线上店；电商只可以价格交易，做不到价值交互。用户如果有一个需求，希望马上得到满足，我该和谁交互呢？所以，电商只是线上非常非常大的店而已。我们现在希望海尔的互联工厂做到“三化”无缝化、透明化、可视化？所有环节都和用户之间没有任何的距离，所做的这些工作用户都可以看到，直接告诉他使用手机可以看到从研发到制造的全过程。我们现在已经做了，虽然比例非常小，但是用户非常高兴，因为从手机上可以查到：我的产品多少号已经在生产线上了，或者已经在研发室里头，
