关于人力资源方案模板十篇.docx

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1、 关于人力资源方案模板合集十篇 一、培训需求调查与分析： 1为了使培训方案具有针对性和可操作性，在确定培训内容前，人力资源部对在职人员进展培训需求调查； 2调查方式为：访谈法和问卷调查法。访谈的对象主要集中在部门经理级以上人员；问卷调查法：全体后勤人员全部发放，收集后将培训需求进展分析、整理、上报； A参与公开课程或是自学教材，主要以业务技能、治理技巧类为主； B培训内容：提升治理类、各岗位专业类、人力资源治理、商务礼仪、市场营销、心理学、财务治理、法律； 通过调查，了解到在职人员对学习的内容偏向于哪方面，人力资源部门本着“干什么学什么，缺什么补什么”的原则，为大家补充、收集相关的培训材料，真

2、正做到有针对性的培训。 二、培训目的 1满意现实工作需要； 2支持员工将来符合组织需要的进展 三、培训时间： 1每周二、四早晨1个小时左右由人力资源部负责协调培训内容及培训讲师，全体后勤人员需明确自己对培训所具有的根本责任； 2一、三、五则由部门主管对专业学问、公司政策变动等进展培训，培训的时间在1小时内； 四、培训方式 1内部高层领导培训：目的是充分利用公司现有的资源通过培训与工作相结合，讲授工作中的实际疑难问题并赐予解答、传授心得，进一步提高员工的工作力量，转变工作态度，要求培训在工作过程中进展。由人力资源部协调组织各高层治理人员为后勤人员培训，内容涉及到：市场营销、品牌推广、财务治理、职

3、业规划、人力资源治理、压力与心情治理、价格谈判技巧、产品类型的定义等（详细培训的内容与各高层沟通后制定培训规划）。 2外部培训师培训：由公司指定的培训讲师通过培训后发觉的问题，以及需要为后勤人员培训的事项与人力部总监沟通确定后作为培训的教材。 3外聘培训师：依据公司人员的培训需求，确定培训的课程，结合预算可请外界培训讲师培训； 4光碟培训：在公司治理人员培训的同时可穿插进光碟培训，避开培训形式单调，人员简单对培训疲乏心理；（公共课程如：掌握本钱的12把砍刀、有效治理的8大工具、职业经理人常犯的11种错误、细节打算成败等内容） 5部门内部培训：各部门主管均负有培训下属的职责，通过日常工作对员工进

4、展有规划的培训，使员工具备工作必需的学问、技能、工作态度和解决问题的力量。部门主管是否对下属进展培训该纳入日常考核； 6企业外部培训：依据企业进展战略，考虑将中层以上的核心治理人员送出去，由公司出资参与培训； 7员工自学：根据自己的需求选择适宜的书籍或光碟； 五、培训对象 1.新进员工：公司进展史、企业文化、规章制度等岗前培训，目的：使员工尽快适应公司的文化，尽快进入工作状态。 2.生产工人：针对技能、学问的培训，目的：提高技术水平，进而提高合格率，降低损耗本钱。 3.行政治理人员：针对治理力量、专业学问的培训，目的：提高科学治理的水平，为公司进展铸造一支高素养治理队伍。 4.其他有培训需要的

5、人员：依据员工提出的培训要求与人力资源总监商议而定。 六、培训的实施与评估： 1详细的培训规划由培训负责人提报人力资源部总监审核，确定后根据规划实施培训。培训规划主要包括：培训课件、培训对象、培训日期、培训课时、培训场地、授课方法； 2培训评估通过访谈与问卷调查的形式进展收集、整理、汇总。在日常工作中能否表达出的培训的效果； 七、培训中存在的问题： 1主管领导要高度重视培训带来的巨大收益； 2培训需要落实到各中心、部门主管，肩负起培训的责任，不单靠人力资源部门组织，比拟被动； 3企业内部没有形成学习的气氛，需要加强宣传学习的重要性、保证受训人员满意公司的要求、鼓舞员工依据自身需要申报各类专业职

6、称，对取得职称的员工赐予相应的嘉奖； 4邀请专家来公司授课，费用较大，不在预算范围内； 5日常工作中如有培训的时机，部门主管可安排人员参与外部的培训，费用权限在500元以内，不再签订培训协议，使得员工能更积极参与外部单位组织的各种沟通会、培训讲座等，不断更新自身的学问及观念。 八、培训预算 培训是一种投资，也是对员工的福利，根据集团公司月度总工资的3%划拨为培训经费，详细由人力资源部门总监与各中心、部门主管商定培训教材后打算开销； 人力资源方案 篇2 人力资源规划是一个猜测与分析的过程，而整体的人力资源规划的制定，人力资源的猜测工作是一个最为重要的环节。 所谓猜测是指对将来环境的分析。人力资源

7、猜测则是指在对企业过往的人力资源状况及现状评估的根底上，对将来肯定时期内人力资源状况的一种假设。其猜测有需求猜测和供应猜测两种状况。所谓需求猜测是指企业为实现企业战略目标而对将来所需员工数量和种类的估算；而供应猜测则是指企业内部人力资源的调配力量以及企业外部人力资源供应状况的分析。 企业生命周期不同阶段对人力资源猜测的影响 依据企业进展的生命周期中的不同阶段，在对人力资源进展猜测的时候有不同的策略和不同的要求，同时也要考虑在不同的阶段可能影响人力资源的不同因素。可以说在企业生命周期的各个阶段，企业的人力资源供需始终处在不同的状态，也就是说供需平衡的状况是很少的，而供需的冲突却是常常的。 在企业

8、的初创和成长期，需要聘请大量的人员，人力资源的需求量很大，人力资源供应缺乏，这个时期需要做好人力资源供应的分析工作；在企业的转型期，人力资源的供需冲突不是很突出，这时需要考虑企业内部人力资源供应的力量分析，做好内部的岗位转换等调配工作，充分做好工作量的分析工作，使岗位的供需状况趋于平衡；在企业的稳定进展阶段，由于内部存在着退休、离职、晋升等问题，内部冗员开头增多，人力资源需求严峻缺乏，这个时期需要做好人力资源的需求分析工作，以确保这些冗员的安置工作，从而能够保障企业度过难关；在企业的再造期，企业已经胜利转型，对人力资源的规划处在一个较为理性的阶段，人力资源供应与需求的冲突尽管仍处在冲突的状况下

9、，但由于已积存了较多的阅历，所以这一时期的人力资源规划工作已经较少消失问题。 从以上的分析可以看出，人力资源规划的过程也就是要解决人力资源供需平衡的问题，这个问题解决了，人力资源规划的制定工作也就根本完成了。 人力资源猜测的重点考虑问题 以下描述适合一个处于成长期的企业的状况。 在企业的成长期阶段，人力资源的需求量很大，人力资源供应严峻缺乏，这个时期我们所做的人力资源猜测工作，需要重点考虑以下一个方面的问题： 1、企业进展战略中对人力资源岗位的需求重点是什么，如是重点进展研发力量或者重点进展市场销售等，这些都直接影响人力资源供需的猜测； 2、企业内部劳动力市场的人力资源供应状况和企业外部劳动力

10、市场的人力资源供应力量，包括所需高等院校的符合公司岗位需要的应届生的供应状况； 3、公司人力资源政策特殊是薪酬政策对内部和外部人力资源的影响，如公司的薪酬政策是否处于同行业的领先水公平，这些对内部和外部的人力资源的吸引都有重要的打算意义； 4、企业内部文化环境以及外部地域的状况，如企业的品牌度较强，内部企业文化对员工具有较大的影响力等等，这些对我们进展人力资源供应猜测起到指导作用；又如企业所处的地方不是中心城市或是较为偏远的内陆县城，尽管整个人力资源供应状况较为充分，但这样的地理位置仍会使企业的人力资源需求受到较大的抑制； 5、公司几年（至少是三年的）的聘请状况，录用率如何，到位率怎样等，这些

11、对企业人力资源的需求分析都将具有指导意义； 6、公司几年（最好是三年的）人员的离职状况，包括辞职率、辞退率等，以及离职的缘由分析等等； 7、公司内部人力资源晋升的状况，晋升空间是否主要由内部人力资源补充还是通过外部人力资源劳动力市场补充等； 8、大体确定企业内部治理人员、技术人员、专业人员、行政人员之间的比例，这对我们制定人力资源规划中人员的种类起到指导的作用。 人员猜测的方法 我们将重点对企业的人力资源需求猜测进展重点分析。以下描述仍旧适合一个成长期的企业。 成长中的企业，其人力资源供应缺乏，对人员的需求猜测方面主要有以下几个方法： 专家的猜测：利用专家的学问、阅历对企业将来的人力资源进展趋

12、势进展猜测的方法，具有匿名性、收敛性、构造化设计等特点。适合于没有历史数据的企业的猜测； 回归分析猜测法：利用多个变量大量的历史统计数据，分析查找变量之间统计意义上的相关关系，用以猜测变量将来趋势的一种方法。最简洁的是一元线性回归方法。该方法的优点的便于利用历史数据，理论完整，在目前企业人力资源规划中适合于以年为单位猜测总量变化。但由于许多企业的历史统计数据时间短、样本少，该方法的应用受到肯定的局限性。 利用最小二乘法回归得：Y=532.40.0253X，其中X为销售额，Y为平均人数。 利用以上公式()，假如20xx年销售额规划为35亿，则20xx年人员需求猜测为：Y=532.4 0.0253

13、*350000=9387人。（利用该方法需要对猜测模型进展统计检验） 一般企业可以直接依据人均销售额进展人员的猜测工作。 还有其它的一些分析方法，如弹性系数猜测法、时间序列分析法、趋势外推法、阅历猜测法等。 以下是一个人员供应猜测的方法： 比例系数法：依据各种指标历史统计比例系数猜测将来指标走势的方法，在企业研发部门的人力资源规划中常常使用。 人力资源供应猜测还有其它一些方法，如人员核查法、替换单位法等。 详细案例 以下所举实例，仍旧适用一个成长期的企业。采纳的需求猜测模型是人均销售额法。所举企业是一个IT类型的企业，该企业当时正处在成长阶段，在此前没有做过人力资源规划的工作。以下详细的人力资

14、源规划的制定，是指20xx年的规划。另外，人力资源规划中的聘请规划不在此举例。 1、制定公司人力资源规划的目的 1)牵引公司各部门通盘考虑人力资源状况； 2)加强明年公司人力资源合理配置； 3)提高公司用人的规划性； 4)增加人力资源的利用效率。 2、制定公司人力资源规划的背景 1)依据公司治理层会议确定的明年的销售目标，根据人均年18万的目标，以及年21.8万的挑战目标，制定本规划； 2)根据人均年18万的必需完成的目标计算，则明年集团总人数为574人。其中，深圳公司为472人，北京公司71人，广州公司20人，武汉公司11人； 3)根据人均年21.8万的挑战目标计算，明年集团总人数将掌握在477人。其中，深圳公司394人，北京公司59人，广州公司16人，武汉公司9人； 4)上海暂不进展人员的规划工作。 3、差异分析 1)根据人均年18万的规划分析，集团明年底人数须掌握在574人的范围内。现有人数为555人，根据年20的离职率计算，现有人数到明年十月份将只有444人，通过此数据分析，明年可以增加新人130人，净增加20人左右； 2)根据人均每月1.8万的挑战目标制定人员规划，则目前现有人员数量已经超过 预算的掌握人数，可见明年全年都需要进展优化