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1、保险公司全面预算管理问题及对策摘要:自2008年以来，保险业迎来了强监管时代，国家对保险公司的经营管理提出了更严格的要求，保险行业的竞争也越来越剧烈，中小财产保险公司想生存下来、开展起来，脚下的路显得荆棘丛生。引进管理会计理念，运用全面预算管理工具，以此落实公司战略、促进提高公司管理水平和经济效益，其重要性与日俱增。本文以中小财产保险公司为研究对象，调查和分析中小财产保险公司实施全面预算管理体系中存在的问题或困难，以此寻求有效的应对措施或优化计划。关键词:财产保险公司;全面预算管理;问题;对策当前全国范围内财产险保险公司88家，中小财产保险公司占绝大多数，在身处产品同质化、商业车险三次费改、保
2、单获取本钱逐步升高的场景下，要想在现有市场上立足，并保持平稳的盈利能力，在市场拓展、产品研发的同时，在内部管理上的深耕就显得尤为重要。全面预算管理体系的构建和实施，能有效帮忙中小财保险公司在内部管理处理好上战略、方案、业务模式与全面预算的关系、整合财务与非财务资源间的分配、考核和控制，有效提高公司的控制效果，提升公司经营管理能力。一、保险公司全面预算管理的内涵和意义全面预算管理的概念不再赘述，重点强调“全面包括的三层含义:一是预算理念全员参与;二是业务范围全面覆盖;三是管理流程全程跟踪。全国范围的财产保险公司下设机构多、人员多，在经营管理上重视方案性，同时存在控制面广、组织难度大的特点。因此实
3、施全面预算的控制，应在市场为导向下，对保险公司经营活动实施全方位、全过程、全动态管控，借此来挖掘企业开展的空间。二、保险公司全面预算管理中存在的问题(一)管理者认知有偏差有些财产保险公司对全面预算管理的认识不明确，认为全面预算管理是财务部门的事情，经营层把主要指标确定后，交由财务部门牵头组织相关部门编制就可以确定年度预测数了;还有些公司认为预算没必要过于复杂，预测年度的数据根据上年或近年实际数或加权平均数乘以一定的增长或控制比例就可以了。这些思想很大程度上妨碍了全面预算管理的有效发展。(二)预算目标与战略目标不一致或脱节一些财产保险公司在日常运营过程中，在对预算目标进行制定和具体落实时，过多关
4、注公司的短期利益，侧重力保利润目标或保费收入目标，难以实现平衡开展，这样往往就会导致预算目标在编制和具体应用过程中，无法与公司自身的开展战略保持一致。还有一些财产保险开展战略不明确、不清晰，那么进一步影响预算目标确实定和落实。(三)不足科学的全面预算编制办法以预测销售本钱为例，一些财产保险公司总公司在预测销售本钱时，仅凭历史经验数据和区域市场平均情况预估，以每个险种乘以一定的费用比例，加权汇总后下发给机构，并没有深入分析所在地区的不同渠道不同险种的赔付水平、费用水平、实际人力本钱等作为预算参考依据，导致总部销售费用率投放之后出现资源投入了但未到达预期规模，或者是虽然保费收入达成了但赔付水平又没
5、控制住，直接影响经营结果。(四)全面预算指标体系适用性不强有的财产保险公司虽然设定了较多预算控制指标，但由于指标针对性不强，使收入与本钱、规模与利润、业绩与风控等指标在管理上相互失衡，产生矛盾，再如同级部门之间、高低级机构之间对于管控相互脱离，整个预算控制体系的作用受到严重制约，最终形成企业愿景与公司各部门及下属各预算单位利益诉求差别较大，业务管理部门高度重视归口预算目标，无视与整体预算目标的联系，预算单位重视短期目标的实现，无视与中长期战略目标的一致性，牺牲规模与质量间的平衡。(五)全面预算管理执行不到位在有的财产保险公司中，通常变动费动、固定费用能由财务部门联动归口管理部门在年度预算额度内
6、严格执行，但不由财务部门波及管控的如人力本钱、销售本钱、赔付本钱的匹配和管控与预算目标联动性不强，直接影响预算目标的达成。上述现象反映出:公司在下达和宣导预算管理目标时，通常只传到达了总公司各部门和分公司负责人，但在其内部对预算宣导力度不够，往往造成具体执行层和根底员工对预算目标并不了解，对预算目标的管控对象从哪些维度进行入手，不足根本概念。(六)全面预算管理的考核机制不健全有的财产保险公司不足科学的预算考核鼓励机制;有的预算考核与业绩评价结合不够，预算作用不明显;有的甚至缺失相关预算考核鼓励机制，这样一来，预算工作在财产险公司内部成为不受重视或略显抵触的工作，普遍会认为预算未起到控制作用，长
7、此以往，公司的全面预算工作落不了地，预算相关制度形同虚设，预算成了财务层面的统计预算，而无法形成公司层面的管控工具。(七)全面预算管理信息化建设水平有待加强中小财产保险公司由于资本金、业务规模和人才智库等综合实力与大公司存在一定差距，表现在信息化程度上也是上下不一，局部公司出于信息化本钱考虑，全面预算管理信息化水平很低，预算编制过程根本上是以Excel表格手工进行，在预算控制阶段，有的公司上线了预算控制模块，但功能较单一，仍辅以手工控制，整体来说管理较为初级。三、财产保险公司全面预算管理的应对措施(一)树立科学的全面预算管理理念财产保险公司在应用全面预算管理体系时，必须先要把全面预算体系的内涵
8、及意义从上到下进行深入，即从决策层、经营管理层、总公司各部门、下属各预算单位、到每个员工个体，要明确所有的员工都是风险把控者的根本原那么。全司高低贯彻明确全面预算管理是由财务部门牵头负责，其他职能管理部门相互协调配合才能完成的有机整体。当思想层面达成了共识和统一，并指导行动积极参与到全面预算的工作当中，才能为全面预算管理营造充沛的内部条件。(二)保证全面预算目标与财产保险公司开展战略一致预算是落实战略目标和战略路径的伎俩，公司可以运用SWOT办法对财产保险公司的内外部环境、资源等进行有效分析和结合，实现对公司开展战略目标确实定，长期的开展战略目标确定后，接着规划出35年短期的经营方案目标，再来
9、实现对年度预算的制定和落实，确保经营方案先行，再有预算目标，预算不能代替经营方案，应与经营方案保持高度一致。(三)优化财产保险公司全面预算管理的编制办法对全面预算目标确实定倡议考虑下列因素:股东对预算目标的预期、以前年度实际经营情况、预算期内重大事项的影响、公司所处开展阶段特点、同行业财险公司的平均水平、地域差别、开业时间差别等。以承保利润预算为例:对于承保利润预算目标确实定可以采用利润增长率法，以上年实际承保利润和近年的增长幅度，综合考虑上述有关因素的预期变动而确定公司及各预算单位的承保利润目标;对于原保费收入预算目标确实定可以采用增量预算法，以上年的实际数为起点，结合公司战略开展目标及行业
10、平均增速、监管要求、市场变化的影响，合理确定;针对销售费用预算，应充沛考虑监管要求、区域、渠道、人力、险种及对应赔付水平对销售费用率的影响，可以采用零基预算法，对销售人力本钱、业务推动费、手续费工程等进行分解和量化，编入预算科目后，按汇总金额除以对应险种保费收入，以确定险种的销售费用率;针对固定类本钱费用，可以采用弹性预算法，考虑与业务规模挂钩来合理确定各工程的预算;对于赔付本钱的预算可以综合考虑承保政策、理赔管控水平、IBNR的开展水平等来科学确定各险种赔付水平，再对赔付本钱构成工程的预算金额进行量化。(四)构建适用性强的全面预算指标体系在确定预算指标时应遵循下列原那么:一是预算指标的制定必
11、须与企业战略方向保持一致;二是预算指标必须在关注企业财务指标与业绩的同时，还应重视企业运营过程的管控，合规经营的管控;三是关注责任与权利的平衡;四是注重长短期目标的有机结合。在操作层面，财产保险公司设定预算指标时，充沛考虑公司战略目标分解带来的差别影响，合理制定预算指标体系，尽可能全面覆盖经营目标的各个关键点以及管理过程中的关键环节。(五)加强全面预算的执行和控制中小财产保险公司公司应加强全面预算管理的过程管控。倡议以季度为单位安顿专人专岗对公司全面预算执行情况进行动态化跟踪和监控，进行数据汇总，将实际数和预算数进行比照，对偏差进行分析，找出偏差的原因，并将结果及时提供应决策层参考，有利于决策
12、层适时把握经营管理的方向，围绕目标精准施策。有条件的公司倡议以月为单位，特别是在费用类和现金流的预算目标的管控上，应进行月度控制。(六)全面落实预算执行考评机制预算考评机制是预算管理流程中不可或缺的关键环节，中小财产保险公司应逐步建立和完善严格的全面预算考评体系，对有关预算指标进行不断细化并明确其清晰的指标释义及科学的计算公式。根据预算执行的考核规范和考核方法，有效落实各级预算管理责任单位及各个责任人的经济目标责任制，切实做到奖罚清楚，形成一套科学合理的综合绩效考评机制，通过对公司预算考评的奖优罚劣，以促进经营目标的达成。(七)努力搭建预算管理信息平台在互联网时代，财产保险公司提升信息化水平的
13、重要性不言而喻，倡议中小财产保险公司平衡好各个信息化工程支出水平，重视全面预算管理信息化系统的建设，尽早提上日程，尽快实现预算管理由粗放型向内控集约型的转变，助力公司早日实现全面预算管理，为实现公司的经营目标保驾护航。四、结束语综上所述，财产保险公司尤其是中小财产保险公司，想要有效提升其综合竞争力，必须认识到全面预算管理在经营活动中的重要性。面对全面预算管理具体落地过程中仍存在的问题或困难，应在实践中结合实际，从预算管理框架、预算执行过程、预算编制、预算考核、系统建设等多维度入手，找出问题所在，积极探索解决计划，不断强化全面预算管理的建设，为中小财产保险公司经济效益最大化及战略目标的实现提供坚实的保障。参考文献:1刘红卫财产保险公司如何有效构建全面预算管理体系J财会学习，2008(15):33342徐雨晴财险公司全面预算管理优化研究D西安:长安大学，20083蔡丽蓉浅析保险公司全面预算管理存在的问题及对策J财经界(学术版)，2008(2):37
