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1、第十一讲：战略业务决策一、战略业务单位的内涵战略业务单位（Strategic Business Unit,SBU），简称业务单位，是国际化经营企业将类似的具有特定市场、竞争者、资源、规模的经营单位合并成一个战略业务部门，分别加以指导和管理。二、界定战略业务单位（1） 公司经营的业务是什么？因为产品是短暂的，而基本需要和顾客群是永恒的，所以，业务应该以市场为导向。（2）战略业务单位的特征l 它是一项独立业务或者相关业务的集合体，但是在工作的计划等方面能与公司的其他业务分开而单独作业；l 他有自己的竞争者；l 它由一位专职经理，负责战略计划、利润业绩，并且有能力控制影响利润的大多数因素。（3）战略
2、业务单位的目标为什么要把公司的总体业务划分为不同的业务单位？l 前提：公司总体业务=业务1+业务2+业务N公司总体战略只有一个l 矛盾产生：一个战略面对多个特征不同的业务；l 矛盾解决：把总业务划分为特征不同的业务单位，分别指导，形成若干符合总体战略的子战略（4）战略业务单位层次的成长战略1、开拓型战略：注重从开发新产品核心市场中求得企业的发展壮大；2、防御型战略：重视保持现有产品市场份额，重心不再新产品开发；3、开拓防御型战略：既要争取保住现有市场份额，又试图挤进相关性强的新市场；4、被动反应战略：实际上没有战略，只是随着环境的变迁而被动的变化，这是一种消极运作。这4种发展战略+2种基本竞争
3、战略，形成战略业务单位的发展战略。重视 对开拓的重视程度 不重视开拓型开拓防御防御型被动反应竞争战略创新依靠新产品、新市场依靠新产品在竞争中获胜依靠创新来维持份额没有明确的市场开拓战略、竞争战略低成本有核心竞争力和低成本优势依靠低成本来维持份额三、战略业务单位的环境分析和业务组合1、SWOT分析法来自企业内部环境：S（Strength）是优势； W（Weakness）是劣势；来自企业外部环境：O（Opportunity）是机会； T（Threat）是威胁。通过SWOT分析，对企业内外环境进行综合评估，以发现机会、规避风险、发挥其竞争优势。内部环境分析l 每个企业都要定期检查自己的优势和劣势；l
4、 优势和劣势都是相对而言；l 比较的标准可以是企业发展的历史轨迹，即纵向比较；也可以是当前的竞争对手比较，即横向比较；l 要注重通过比较发现优势、劣势，并为我所用。常用的优势/劣势分析项目绩效重要性强中弱高中低营销能力资金能力制造能力组织能力外部环境分析环境威胁（Environmental Threats）l 这是一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果缺乏果断的决策，公司的销售和利润将受道影响l 环境威胁可以根据严重性、发生的概率来划分发生概率高低严重性大12小34营销机会（Marketing Opportunities）l 这是一个公司通过工作可以盈利的需求领域；l 营销机会可以根据吸引力、成
5、功的概率加以划分。成功概率高低吸引力大12小34劣势优势机会威胁防卫型战略发展型战略退出型战略分散型战略2、波士顿矩阵法（Boston Consulting Group, BCG）（1）基本思想l 业务组合的核心思想：对企业所有战略业务单位进行分析，完成定位，为战略的制定提供依据；l BCG是采用市场成长率/相对市场份额业务组合分析；l 市场成长率是业务所在市场的年销售增长率，10%为最高；l 相对市场份额是战略业务单位的市场份额与最大竞争对手相比。BCG相对市场份额市场成长率20%10%00.1110问题类明星类瘦狗类金牛类问题类l 市场成长率高，市场份额低；l 大多数业务都从问题类业务开始
6、；l 对于问题类业务必须小心对待，因为公司面对是否进行大量投资或者及时摆脱的选择。明星类l 如果在问题业务上经营成功，就成为明星；l 明星类业务虽然是高速增长市场上的领导者，但是，并不意味着给公司带来大量现金；l 明星类业务常常是现金消耗者，而不是现金生产者。金牛类l 市场成长率下降到10%以下，而业务继续保持较大的份额；l 因为市场成长率低，公司不必再投资，同时，该业务是市场领导者，具有规模经济优势和较高的利润优势；l 这类业务可以为公司带来大量的现金收入。瘦狗类l 这是市场成长率低、市场份额最小的公司业务；l 这类业务继续经营，通常要占用企业管理层较多的时间，可能得不偿失。（3）各类业务单
7、位的战略l 发展：即扩大份额，甚至放弃近期收入，适用于问题类业务l 维持：目的是保持市场份额，适用于强大的金牛类业务l 收获：目的在于增加短期收入，不考虑长期影响，适用于处境不佳的金牛类、问题类、瘦狗类业务l 放弃：目的在于出售或者清算业务，以便把资金投入其他领域适用于问题类、瘦狗类业务3、 通用电气公司法（General Electric,GE）l 这是通用电气公司开发的一个业务组合分析矩阵；l 采用的分析指标为市场吸引力、业务优势；l 为了衡量这两个及其模糊的指标，必须量化处理：识别构成每个变量的各种因素，寻找测量方法，并把这些因素合并成为一个指数。例：GE法对业务组合的判断权数评分（15
8、）得分市场吸引力总体市场大小年市场增长率历史毛利率竞争密集程度环境影响等业务优势市场份额品牌知名分销网促销效率GE模型业务优势市场吸引力高保持优势l 快速投资发展l 集中保持优势投资建立l 向领先者挑战l 有选择的加强有选择发展l 集中有限力量l 没有增长就放弃中有选择发展l 投资有吸引力者l 加强竞争力l 提高获利能力设法保持现有收入l 保护现有规划有限发展或缩减l 寻找风险小的业务，减少投资低固守或调整l 保持现有收入l 保存防御力量设法保持现有收入放弃强中弱四、战略业务单位成长模式1、 公司新业务的拓展，从与现有业务的关系，可以分为3种路径：l 在公司享有业务领域里寻找未来发展机会（密集
9、型成长机会）l 建立或收买与目前公司业务有关的业务（一体化成长机会）l 增加与目前公司业务无关的富有吸引力的业务（多样化成长机会）成长机会的主要类型密集成长型一体化成长多样化成长市场渗透后向一体化同心多样化市场开发前向一体化水平多样化产品开发水平一体化跨行业多样化成长模式1：密集型成长现有产品新产品现有市场1、市场渗透战略3、产品开发战略新市场2、市场开发战略4、多样化战略成长模式2：一体化战略价值链：研发设计（a）原材料（b）生产（c）销售（d）服务（e）关于前后：市场是前方（竞争的“前线”）前向一体化：如c发展为c+d；后向一体化：如c发展为c+b；横向一体化：如c发展为c+c成长模式3：多样化成长如果在目前业务以外发现吸引力大，而公司也具备成功的各种业务力量的好机会，就可以采用多样化战略。l 同心多样化：开发与本企业现有产品的技术或营销有协同关系的新产品l 水平多样化：开发满足现有顾客需要的新产品，尽管这种产品与公司现有产品在技术上关系不大l 跨行业多样化：开发某种与公司现有技术、产品或市场毫无关联的新业务
