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1、建设和开展商关于工程管理的实用规程第三版The CHARTERED INSTITUTE OF BUILDING目录前言序言鸣谢图表清单主席致词介绍 工程管理 角色 建设工程管理的目的 工程管理的结构第一局部 工程管理1 启动阶段介绍业主目标业主内部班子工程经理工程经理的目标工程经理的职责工程经理的任命人员管理人员：最重要的资源建立目标2可行性研究阶段业主目标草拟工程纲要场地的选择及获得详细的工程纲要详细的设计纲要方案设计融资及投资评估工程/市场适应性立项决策工程执行方案工程执行方案的检查清单根本内容3 战略筹划阶段业主的目标与可行性阶段的内在联系工程班子的结构工程班子的选择战略纲要及开展工程组
2、织和控制信息技术工程筹划本钱筹划本钱控制采购传统承包模式工程总承包模式主要合同的发包公共部门和私人部门合作方式私人融资方案框架协议施工总承包管理模式CM模式相关事项其他采购方式的特征工程班子的任命合作伙伴关系4 施工前准备阶段业主目标与前三个阶段的内在联系设计管理为设计班子负责人所建议的任务清单本阶段工程经理的职责工程协调和进度会议设计班子会议管理咨询单位的活动法定批准规划许可其他法定审批细部设计和生产信息投标行为使承包商也参与设计开工前会议开工会议讨论事项会议费用支付质量管理争端的解决方式5 施工阶段业主目标与前几个阶段的内在联系工程经理在本阶段的职责成为工程的“驱动器设定工程目标确保目标的
3、实现获得业主的满意工程班子成员的角色业主工程经理设计班子工料测量师建设经理分包商及供给商其他各方团队建设健康、平安和福利环境管理系统 环境说明承包商的环境管理系统合同安排设立现场控制和检测系统承包商的进度方案价值工程有关施工方法供给链管理风险申报基准评价变更和误差控制工作的监督报告公共联系和概况试运行、运营及维护手册试运行运营和维护手册支付工程竣工报告包括经验教训6 工程设备试运行阶段业主目标与施工阶段的内在联系总体试运行 试运行设备的采购小型工程大型工程试运行承包商的角色检验和试运行程序以及它的进度方案检验和试运行工作的不同所要承当的主要任务施工前准备阶段施工阶段和施工后阶段7.竣工、移交及
4、占用阶段业主的目标竣工工程管理行为咨询单位所采取的行动筹划并安排移交进度程序业主试车及占用营运调试主要任务业主占用实施的结构 范围和目标 方法组织和控制8竣工后评估/工程结束报告阶段业主的目标简介工程审计费用和进度研究人力资源方面的问题工作情况研究工程反响附录1 典型的雇佣条件2 附录2 施工中的健康与平安，包括CDM指导3 工程规划4 现场调查5 EU采购指令的指导6 履约管理方案PMP7 1996年房屋转让、房屋建设和房屋修复法案的含义8 合作伙伴关系9 工程风险评估10 价值管理指南11 环境影响评估指南12 工程管理软件的应用13 变更管理14 咨询单位选择和任命的程序15 不同采购选
5、择的特征16 争端解决的方法17 定期向业主做出的汇报18 实际竣工核对用清单19 设施管理20 资金工程价值体系Part2 工程使用手册介绍手册的目的工程的参与方第三方工程班子的作用和责任工程地点常规管理包括沟通和文档控制合同管理合同条件合同管理和合同管理的程序投标文件变更的评估和管理保障、保险和担保设计协调变更管理现场操作指南费用控制和费用报告规划、日程安排和进度报告会议承包商的选择和任命投标前期投标过程平安、健康和环境保护质量保证纲要争议停工报告工程经理的进度报告咨询单位的报告财务控制QS报告日记/周记施工阶段操作与维修O&M工程设备试运行施工前准备阶段施工和施工后阶段竣工和移交竣工阶段
6、移交阶段业主试车和占用业主试车占用附录A典型会议以及这些会议的目的B承包商的选择和任命投标前过程 最初的调查问卷选择问卷表资格预审面试议程招标程序招标文件核对用清单投标中期面试议程回标书审查过程递交的投标报价记录表投标后面试待议诸事项最终评标报告批准签署合同的命令最终复核用清单C工程设备试运行核对用清单D工程效劳试运行文件E移交清单F业主试车检查清单术语表参考书目索引序 言该实施标准旨在为业主和工程其他成员提供一个工程管理和协调的明确指导。其目标是通过明确参与各方的职责分工使工程既满足说明书要求又能在预算内按时完成。业主希望有效的工程管理能使工程在规定的时间内、以符合要求的质量和标准在合理的价
7、格内完成该实施标准第三版是面向业主的指导书。不管业主是个体、联合体或是开发公司，也不管他们采用什么样的合同形式，该标准修订版都清楚的定义了业主的角色和责任。为满足业主的要求本标准向工程经理推荐适当的合同形式，并明确规定与所荐的合同形式相对应的角色和内容。该标准通过集合所有建筑行业包括业主、设计方、工程师、工料测量师、施工方、特殊工种承包商和主要的专业机构的所有范围的工作实践和方法，为建设工程提供了一个跨边界的管理方法。第三版实施标准反映了Latham报告、Egan报告和其他报告中提及的工程实践中的相关变革，并表达了工程工程从筹划到实施到交付使用的全过程集成化管理思想。任何规模大小的工程，其管理
8、原那么都是一样的。因此，此标准同样适用于大量的小工程。此标准认为工程都是具有唯一性的，因此各个工程使用的方法手段就可以不同。此标准的结构大体上反响了工程管理的一般过程。内容结构的编排主要依据工程管理的以下过程环节：工程开始、可行性研究、筹划、施工前准备、施工、调试、完工、交付使用，保修和工程结束。一个环节一章，而且每一章都包括一系列的工程文件的范本，清单和典型文件。需要指出的是，这些样本格式、图表和清单不能被视作都具有普遍适用性。他们只不过是一些例子，他们只有在特定的工程环境下才具有价值。?工程管理和工程建设与开发的实施标准?是众多组织公认的工程管理来唯一的权威性标准，这一点是最为至关重要的。
9、它是所有需要建设工程管理的公司和个人所必备的手册。答 谢在2001年八月，皇家建筑学院当时的主席Bob Heathfield,邀请工程界其他专业机构来对?工程管理和工程建设与开发的实施标准?第三版编写进行了修订。一个由Derek Hammond领导的工作组很快建立起来。这次修订的目的很清楚，工作也很快开展起来。上面所说的参与者和组织已列成表并包含在本书中。象所有好的工程一样，这次评估同样需要管理。Saleem Akram是CIOB的技术负责人，CIOB发现他作为一个管理者，其技术和经验，能够满足甚至超过这次修订的需要。在技术局部的修订和更新方面Saleem还得到了Arnab Mukherjee
10、的大力支持。众所周知的是建设界善于在团队合作，这次校订就是所有参与者相互协作的成果。特别要感谢的是在CIOB职业和技术开发部的Sue Denniron和EthiOepen，他们给本次修订工作带来了全新的东西，使得工作小组在会议期间建立了积极的例会气氛。此标准的第三版与前两版相比，更具有广泛的代表性。这一版包含了工程工程各阶段专家的奉献，而且和前两版一样，它也融和了建设工程各领域成果。在此，我谨代表CIOB向所有工作组的成员表示诚挚的感谢。他们用自己的时间和经验为这次校订做出了重大的奉献，更要感谢的是上述提及的所有作出卓越奉献的专家们。CIOB对那些提供了许多帮助的组织表示诚挚的感谢，这些组织花
11、费了自己的时间，提供了专家，并且为CIOB提供了他们内部文件的精华。最后，我代表工作租的所有成员对Derek Hammond表示感谢，他对这个标准的改进做出了卓越的奉献。这已经是Derek第三次主持该标准的编写修订，他的知识、经验和领导才能是有着不可估量的价值。Chris Williams专业与技术开发部主任主 席 致 词我的前任主席Bob Heathfield，在他的任职期间，邀请了工程界专家参加了?工程管理和工程建设与开发的实施标准?一书的修订工作。我很荣幸在我的任职期间，能够代表CIOB批准Derek领导下的工作小组的成果。对他们所做的工作我表示赞许并推荐此书，而且肯定此次工作做的很成功
12、。Stuart HendersonCIOB主席简 介工程管理工程管理是从工程的设计和实施中独立出来的一门专业学科。在一些较小的工程中，设计和管理可能仍是统一的，并且由设计单位来领导工程的管理工作。但是，对于大型的和复杂的工程，就特别需要将工程管理别离出来，并最终造成了工程管理演变成为一门独立学科。工程管理有着较长的历史，但作为现代方法应用于建设工程也仅有3040年的经历。尽管CIOB在1979年发表了工程管理的最初作品，但是，许多工程管理的原那么和实践的早期法典编纂是在美国开展起来的。工程管理可以被定义为“从工程的开始到工程的完成，对工程进行全过程的方案、协调和控制，它的目的是为了满足业主的要
13、求，并在给定的费用和所要求的质量标准下，按时完成具有一定功能和经济实用性的工程。此实施标准为工程建设、开发的工程管理原那么和实践提供了权威性指导和参考。它对业主、工程管理实施和教育机构/学生以及一般的建筑单位都具有普遍的意义。本书还包含了许多与其他商业领域工程管理相关的信息。作用工程管理是建筑行业中传统的职能，并广泛地应用于所有规模和复杂的工程上。即使这样，许多工程仍然不能满足所要求的标准，或者延期交付，或者超预算。这些问题可通过提高在建筑行业中的工程管理水平，尤其通过提高工程经理的技能来获得解决。最近，在建筑行业中关于如何改进建设所有领域的活动引起了许多争论。许多改进内容在1998年Egan
14、的报告和进行中的行业代表机构合作的报告中表达出来行业代表机构包括CIC、CIRIA、CBPP等。工程管理涉及到建设的整个生命周期，及其所有相关活动。建设工程管理的目的在建筑行业中工程管理的目的是为工程建设的全过程提供实质性的和具体的增值。这需要通过系统应用一套贯穿了工程始终、工程为导向的管理原那么来实现的。其中的一些技术已融合进建筑行业独特的一些部门需求。工程管理的功能可用于所有工程。然而，对于一些小的和不怎么复杂的工程来说，工程管理的作用可能与其他职能统一在一起，如设计方对工程的领导。通过工程管理为工程上的增值是比拟特别的，没有其他过程或方法可以增加同样的价值，也不能增加同样的数量和高质量的价值。
