《房地产集团企业全面预算管理的模式探讨.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《房地产集团企业全面预算管理的模式探讨.doc（12页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、地产集团企业全面预算管理的模式探讨一、 企业概况北京XX置业集团是北京市XX区政府下属的国有全资企业，通过近几年企业改革和资本运作，集团目前注册资金1.83亿元人民币，旗下控股子公司近20家，截至到2006年底，集团资产总额约30亿元，净资产约6亿元。在中国房地产界群雄并起、逐鹿市场的今天，XX置业集团以智慧和勇气，迎接挑战，把握机遇，异军突起。北京XX置业集团确立了“创立一个品牌，搭建二个平台，实现三个跨越”的战略目标，不断加强在管理水平、资产结构、市场化运作能力、土地储备等全方面核心竞争力，管理科学化规范化，战略、品牌、预算、投资等各项管理制度建设完备。集团目前形成了以资产管理为核心，资本
2、运营与资本运作并进的经营模式，并通过了ISO9002国际认证。北京XX置业集团以地产开发为龙头，综合开发能力强，产品系列齐全，形成了在房地产开发销售、物业经营管理、住宅高科技产业等整个产业链多点布局，并以环保产业、实业投资为辅的集团企业。集团目前年建设规模达35万平方米，年投资额近25亿元，累计竣工房屋面积近500万平方米，已建成的住宅项目包括XX危改、XX园、XX苑、XX公寓、XXX庄北里、XX危改等；别墅项目包括XXX、XX四合院、XX别墅山等，商业及办公楼包括国英1号、XXX办公楼、XX大厦、海南XX大酒店、XX置业大厦等，形成了土地一级开发、危旧房改造、商品住宅、公寓、别墅、高档写字楼
3、项目全面开发的能力。北京XX置业集团高度重视科技在房地产开发项目中的应用，并得到北京市、国家建设部等相关部门的高度重视和好评。XX苑和XX园两个住宅项目分别获得了国家建设部科技地产示范项目称号，并获得了国家建设部颁发的金奖，引起了国际关注，联合国人居署等官员到XX苑参观，并给予高度评价。建设中的怀柔XX别墅山项目将中法合作，以中国高环境质量住宅技术创新体系理念为主导，以实现更环保、健康、节能的新一代别墅；通过土地公开市场招牌挂方式获得的房山XX乐活城住宅项目将争取成为北京市首个中德合作项目，将德国在节能建筑上的先进理念和经验引入中国，努力为中国的普通百姓建造出更加舒适更具性价比的项目产品。二、
4、 课题提出（一）提升企业管理水平企业管理现代化的最终目标是全面提升企业的管理水平。北京XX置业集团从2005年底开展了整个集团范围内的管理提升活动，该活动由专业机构经过详细的资料收集，发放调查问卷以及反复的内部访谈等多种手段对集团的管理水平现状进行了诊断，诊断结果显示集团对下属公司的管控力度偏弱，对子公司的发展、经营管理未起到良好的指导和协调职能，也没有形成对各子公司行之有效的监控渠道，各子公司也对集团整体发展的思路了解有限；集团总部部门工作上更多的是流于形式的周工作信息报表、月统计报表等知情层面。 这种情况下，XX集团的领导层果断的提出了在整个集团范围内推行全面预算管理，以改变集团的管理工作
5、被动的局面。全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的系统管理工程。全过程要求预算管理贯穿销售预算、投资预算、 生产预算、成本预算、费用预算、利润预算等地产开发的整个过程，内容涉及资本、经营、人力、财务四个重要板块；全员要求整个集团的所有公司、所有部门、所有员工都需要参与到全面预算的管理过程中，明确各自的分工；全方位则指全面预算管理是集事前、事中和事后管理的统一，并通过预算的编制、预算的执行、预算的反馈、预算的分析及预算的考核来实现管理。可见，全面预算管理很好的强化了集团与下属公司之间的交流与合作，并通过预算的分析和考核加强了对各公司的管控和监控力度，将集团对下属公司的管理从被动变向主动。（二）
6、分部实现企业战略全面预算管理的出发点和立足点是企业战略目标，企业战略把握企业的长远发展方向，往往比较宏观和抽象。预算体现的是企业战略意图，其实质是根据战略来配置资源。预算细化了企业整体战略目标，它所包含的信息比战略计划更为具体和具有操作性，通过预算的细化过程，企业战略的实施变得明晰起来，这也同样说明了明确的企业战略目标是全面预算的基础和前提。全员参与预算工作也是一个难得的沟通过程，通过公司预算目标的下达可以自上而下地让所有员工明确企业战略发展方向，集团各部门和下属各公司自下而上的预算报表编制、反馈过程也可以让企业的高层更加了解企业的实际情况，较好地认清形势，顺势而为，趋利避害，企业的战略由此得
7、到澄清。（三）保证企业稳定经营由于受资产规模及房地产企业生产周期的影响，在日趋激烈的市场竞争中，XX集团越来越感觉到来自行业和企业自身发展的压力。截至2006年底，XX集团的净资产为5亿元，一年期银行贷款则达到15.7亿元，如何保证稳定的现金流和利润水平，搭建稳健的企业融资平台，如何确保完成区国资委资产保值增值的根本目标，如何实现XX置业集团“创立一个品牌，搭建两个平台，实现三个跨越”战略发展目标，努力打造“XX”品牌，搭建实业经营和资本运作两个平台，实现集团从土地输出型到资本输出型、从地方型到全国型、从跟随型到领导型的三个跨越，争取企业做大做强。这些都是摆在XX集团面前发展的课题。XX集团推
8、行全面预算管理，目的在于从根本上解决上述企业发展的难题，通过推行全面预算管理，使集团有限的资源得到合理的配置，企业战略得以实现，企业有限的资金得以合理调配，并推进集团的长远发展。三、 全面预算管理体系及创新（一）全面预算管理体系全面预算管理，是指对与企业存续相关的投资活动、经营活动、人力资源使用活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其控制安排。全面预算管理是涉及全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统，具有全面控制和约束力，它不仅是一种管理制度和控制方略，更是一种管理理念。全面预算管理是企业管理的核心内容之一，也是行之有效的管理方法。它是企业协调的工具、控制的标准、考核的依据，是推
9、行企业内部管理规范化和科学化的基础，是企业进行过程管理与控制的重要手段，也是促进企业各级经营管理人员自我约束、自我发展的有效途径。全面预算管理不是简单地对某一件事进行管理，而是一项系统化的管理工程，该工程包含了预算制度、预算组织、预算流程、预算方法、预算报表等重要因素，这些因素共同构成全面预算管理体系，见图1。其中，全面预算管理制度是全面预算管理的根本依据。全面预算管理制度在内容规定了预算内容、预算组织的构成、预算的编写、预算的执行、预算的调整、预算的考核等内容。预算报表预算考核预算组织预算管理制度制度保证执行保证组织保证结果体现决定因素预算方法基础预算目标企业战略实现管理水平提升企业稳定经营
10、预算流程图1 全面预算管理体系 （二）全面预算管理组织构建全面预算管理具有明确的管理组织体系，分为集团和各子公司两个层面。XX集团的预算管理组织体系分为董事会、预算管理委员会、预算管理办公室及责任中心。各子公司作为预算责任中心，其预算组织职能参照集团预算组织设置。董事会是全面预算管理的最高权力机构。其主要职责为审批集团年度预算大纲、预算方案和各责任中心的预算调整案。预算管理委员会是预算管理的管理机构，预算管理委员会的职能为组织与协调集团整体的预算管理工作，保障预算工作的顺利进行，建立并维护全面预算管理体系，其成员由董事会任命组成，履行相应职责。其职责主要为根据集团发展战略，确定预算目标，并将预
11、算目标在各预算责任中心之间进行分解；审议集团预算、预算调整方案及预算执行报告；考核各责任中心预算的执行情况。预算管理办公室是预算管理的执行机构，在预算管理委员会的领导下进行工作，由XX集团的各个重要职能部门组成，主要负责具体的预算日常管理工作，包括编制预算大纲、编制集团预算及编写集团层面的预算执行分析报告，为预算管理委员会及董事会提供预算管理的相关资料。 责任中心是指按照业务性质设定其预算目标、承担相应经济责任并按照预算目标进行考核的单位，责任中心的类型包括投资中心、资金中心、利润中心和成本中心。由作为法人主体的子公司和集团总部的各职能部门构成，对于XX集团而言，法人子公司包括地产类开发主业公
12、司、商业物业经营公司、物业管理公司、住宅高科技产业公司，在进行全面预算管理时，根据各公司的经营性质，采取相应的全面预算管理。（三）全面预算管理程序预算管理程序指预算大纲编制、预算编制、预算执行、预算执行分析、预算调整及预算考核的系统化过程。内容细化目标落实分解预算考核预算编制预算大纲编制年度预算目标企业战略过程控制下达执行信息反馈应用激励优化预算执行预算分析预算调整图2 全面预算管理流程图 1预算大纲编制：预算大纲编制是预算管理的起点。预算大纲的主要内容包括集团预算目标和预算编制的方法、口径、时间及相关的要求。预算大纲以预算目标为主要内容，预算目标分为集团预算目标与各责任中心预算目标，所编制的
13、预算相应分为集团预算与各责任中心预算。在整个预算体系中，集团预算目标居于最高地位，是各责任预算编制时必须遵循的准则。2预算编制：预算管理委员会将集团预算目标按照预算责任体系逐级分解为各责任中心的责任目标，各责任中心通过编制预算加以具体化的过程，然后在集团层面将各责任中心的预算进行汇总，形成集团全面预算。企业的生命周期分为初创期、扩张期、成熟期及衰退期四个阶段。企业处于不同的发展时期，具有不同的特点和目标，适用的预算管理模式也不相同。企业生命周期与预算管理模式选择见图3。一般而言，处于初创期的预算管理模式多以资本预算为主；扩张期的预算管理模式以销售预算为导向；成熟期的企业采取成本控制为主的预算管
14、理模式；衰退期的企业则采取以现金流为起点的模式。根据以上原则进行判断，XX集团属于房地产开发企业，又处于企业发展的扩张期，应采用以地产项目的销售预算为导向的预算管理模式，销售预算属于经营预算部分，这决定了经营预算是房地产开发企业全面预算的主要部分。地产行业是典型的资金密集型行业，具有投资规模大、开发周期长、风险高、地域性强、产品异质化程度高等的特点。这些特点决定了地产行业的预算方法主要有零基预算、滚动预算、弹性预算、刚性预算方法。由于每个地产项目都具有不同的情况，在编制项目成本费用时应采取零基预算的方法编制，不以现有水平和历史水平为基础，而应该以零为起点重新评估，分析每项成本和费用的开支大小。
15、对于一些职能部门的相关费用，可以辅以增量预算方法。考虑到地产行业特性及解决集团现有的计划体系不能应对市场变化的问题，在实际经营中缺乏灵活性，又引入了滚动预算、刚性预算和弹性预算相接合的预算方式（内容详见预算管理创新部分）。预算管理模式选择资本预算模式初创期扩张期衰退期成熟期销售预算模式成本预算模式现金流预算模式企业成长时间图3 企业生命周期与预算管理模式选择预算编制过程中，采取了“自上而下、自下而上、上下结合”的方式，改变了过去编制计划采取单一的“自上而下”的方式。XX集团是拥有多家控股公司的企业集团公司，对于这种集团公司，采取单一的“自上而下”的编制方法，一方面集团总部很难准确判断目标的合理性，另一方面会影响子公司编制预算的积极性。而采用“自上而下、自下而上、上下结合”的方式进行预算编制，很好地解决了以上两个方面的问题，编制过程中，预算管理委员会、预算管理办公室与各预算编制责任中心保持积极的沟通与联系，便于及时发现问题并采取相应的解决措施，充分发挥了子公司的主观能动性和创造性，维护了集团整体的利益。3预算执行与分析：预算管理办公室将批准执行的预算下达至各责任中心实施。各责任中心在执行过程中每季度末向预算管理办公室提交预算执行情况
