《房地产企业集团财务管理机制研究.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《房地产企业集团财务管理机制研究.doc（5页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、房地产企业集团财务管理机制研究摘要:本文针对房地产企业集团财务管理机制，结合理论与实践，在简要阐述目前房地产企业集团财务管理模式的根底上，分析了财务管理机制特点及现状，并提出房地产企业集团财务管理体系优化策略。合理性结果说明，房地产企业集团经营开展中波及的资金大、范围广、模式多，传统粗放式的财务管理模式已经难以满足实际开展需求，需要结合房地产企业集团的特性和现存问题，采取有针对性的优化措施，才能提升市场竞争力，实现持续健康开展。关键词:房地产企业集团;财务管理;机制分析一、引言在我国社会经济持续开展的背景下，为房地产企业集团的开展提供了新的机遇，房地产行业迎来了全新的开展前景。企业集团运作模式
2、，逐步成了房地产企业的主要开展模式。但也增大了财务管理的难度，很多新转型的房地产企业，并不是很擅长财务管理，使得财务管理和房地产企业集团经济方面存在很多矛盾，严重限制了房地产企业集团市场竞争力提升，如何行之有效的提升房地产企业集团财务管理水平，是目前亟待解决的问题，基于此，发展房地产企业集团财务管理机制分析及研究就显得尤为必要。二、房地产企业集团财务管理模式(一)集权集权财务管理是目前房地产企业集团常用的财务管理模式之一，指的是母公司财务管理部门负责所有下属子公司财务管理的决策，进行统一集中管理，子公司并没有财务管理的决策权。在此种财务管理模式下，如母公司对资金的集中管控，可有效降低使用本钱，
3、获得更多的经济效益。实现对现有资源的统一配置，可有效调整房地产企业集团内部各单位的资金余缺，提升资金配置的合理性，保证自己供应。但集权式财务管理模式，容易挫伤子公司经理工作的积极性，财务管理决策权比拟统一，并且和子公司的生产经营活动、经济利益分配等皆有密切关联，容易导致子公司丢失经营良机。(二)分权在分权财务管理模式，房地产企业集团母公司，仅对子公司的一些重大财务事项行使决策权和审批权，其他日常财务管理那么由子公司的财务管理部门来决策。子公司只需要向母公司提交决策结果。此种财务管理模式可大幅度提升子公司管理人员工作的积极性和上进心，赋予了子公司管理人员更多权限，可自主分配工作任务，有助于提升财
4、务管理的工作效率。但此种财务管理模式，会发生目标不一致问题，假设子公司财务过于关注本公司的目标，而忽略其他子公司甚至是母公司的目标，容易损坏母公司的整体利益。此外，分权管理形式不当，可引发很多其他问题，比方，子公司向母公司提供一些虚假的财务信息，不利于总体开展战略目标的实现。(三)集权与分权相结合集权和分权财务管理模式都有其独特的优缺点，为弥补存在的缺乏，目前很多房地产企业集团在财务管理中采用集权和分权相互结合的模式，建立混合式的财务管理模式，可以倾向于集权管理模式，也可以倾向于分权管理模式。三、房地产企业集团财务管理机制特点及现状问题分析(一)特点房地产企业集团规模大、经营业务广，与普通房地
5、产开发公司相比，房地产企业集团财务管理的业务更加多样化，管理内容繁杂。不但要定期发展财务管理工作，还要及时监督和反应各子公司的财务问题，并向子公司传达母公司的财务管理理念及财务管理方式，还要定期向集团董事会提交财务管理分析报告，便于他们及时掌握房地产企业集团财务状况，为制定开展决策提供更加真实有效的参考和指导。(二)现状问题1管理权责及边界划分含糊房地产企业集团财务管理中集权和分权的相互矛盾，也是全球范围内，财务管理中存在的基本问题。与其他性质的企业集团相比，房地产企业集团财务管理最正确模式是合理处理集权和分权，分权之后，需要清晰的划分集团财务与子公司财务的权限，什么事项必须报集团财务决策、什
6、么事项仅可报集团备案、什么事项可由子公司财务自行决策处理，需要清晰的界定。但我国很多房地产企业集团而言，现存的主要问题是对集团财务的管控权限及子公司财务放权范围界定仍然比拟含糊，由于集权和分权自身就比拟含糊，可以独自存在，也可以集中带分，也可以分中带集，使得不能去除的认识到自己的职责权限，只是盲目的发展集权或者分权，最终导致的结果是无论集权，还是分权都无法很好地和其承当的责任相互衔接，致使集权和分权都没有发挥出应有的作用和优势。2信息传递不畅通或者失真财务信息传递不通畅或者失真，是目前各大房地产企业集团财务管理中普遍存在的问题。引发此问题的主要原因:各子公司内部都没有形成相对统一的财务管理形式
7、，业务经营种类多元化，母公司难以获得子公司真实的财务数据以及业务信息，形成了很多“信息孤岛，致使母公司和子公司之间无法形成良好的衔接，大量财务数据只能通过财务核算人员手动整理，不但增加了工作量，而且无法保证核算的真实性。但就目前开展现状而言，很多房地产企业集团对子公司的财务状况了解不全面，对子公司的经济效益，盈亏能力不足真实判断，无法发展行之有效的财务管理决策。3子公司与集团目标存在差别集团财务管理是以集团的整体利益作为出发点，以提高集团整体的优势和综合能力为目的。子公司作为一个独立存在的法人，往往以追求自身目标最大化为目标。严重影响了母公司对子公司财务控制的有效性，致使很多财务管理制度、标准
8、、规范无法落到实处。被委派的财务负责人既是行使财务监督的集团公司代表，又要参与到下属分子公司的生产经营活动中，受下属分子公司的负责人的领导，财务负责人的双重身份在集团和分子公司出现分歧时让财务负责人处于两难的处境，如何处理好两方面的关系是摆在财务负责人面前的课题。4财务监管多属于事后监管财务管理是一项非常复杂其系统的工作，房地产企业集团经营开展中运作资金比拟庞大，对财务管理有非常高的要求。但很多房地产企业集团在财务管理中，只是事后监管，属于一种“亡羊补牢式的管理模式，不足事前控制、事中监管，致使财务风险频繁发生，严重威胁到房地产企业集团的经济利益。四、房地产集团公司财务管理体系优化策略(一)灵
9、活把握分权集权力度、清晰划分权责合理安顿集权与分权，集团的筹资、投资、经营规划、预算目标的制定及下达、利益分配、资产购买、用资担保必须采用集权制，除了这些方面，需要把握下列几点。第一，各大子公司财务管理负责人必须对本企业的生产经营和财务活动进行全权负责，并严格落实年度经营开展方案和财务目标，制定科学合理的管理方案，对市场环境、政策等因素深入研究，并了解掌握同行经营状况及战略部署，定期向母公司回馈分公司财务管理状况，便于母公司及时调整财务管理目标和方案，保证总体财务目标能够顺利实现，如果遇到重大的紧急事件或者突发事件，要及时上报给母公司，商谈解决方法，降低经济损失。第二，根据集团公司开展及经营实
10、际情况及时修订完善财务管理制度、集团内部控制制度等，标准各子公司财务工作，明确各职能部门的职责权限。防止在集权与分权中应权责不清晰，导致出现重复、多重管理或推责无人管理等情况。比方投资筹资这一局部，投资与筹资方向和规模应当由集团总体把控，也就是采用集权制，在此根底上，可根据一定配额下放到各子公司中，由子公司根据自己的经营规划来制定决策，以及调动子公司管理层参与集团管理的积极性。在资产管理方面，子公司的成套设备、大型设备等资产必须上报集团，集团审批后进行采购、折旧、报废等处置，其余小型资产可由子公司自主安顿。(二)大力推进财务信息化建设房地产企业集团财务管理的最高层次是实现业务和财务的完美融合，
11、构建业财一体化管理模式。通过统一的信息管理软件，统一财务信息编码规范，提升财务信息的综合利用率和整合度，从而构建起先进、科学、有效的财务管理信息系统。可引进国际先进的EP财务管理信息系统，实现财务管理的信息化和智能化。构建统一的计算机管理平台，采用统一的信息管理软件，将财务系统、业务系统、供给系统、本钱系统、销售系统等汇总到一个平台上进行统一管理，实现数据信息共享，实现信息集成、过程集成、功能集成和数据共享，减轻子公司财务人员的财务根底数据统计工作，同时，为决策提供更加全面的效劳。(三)财务负责人委派及培训机制1财务负责人统一由集团委派和考核，并定期轮岗集团应加强下属分子公司负责人关于集团公司
12、文化的培训，强化财务负责人委派制的优点，降低其对委派财务负责人的排斥程度。集团公司要按照过往经验和开展实际情况，合理安顿财务负责人轮岗时间，如果财务负责人员在任期中很少变动，会导致分公司中财务管理中存在的问题无法及时发生，也容易形成惯性思维，甚至联合子公司负责人隐瞒财务情况，就失去了财务负责人委派的意义。因此，要及时汇报重大事项，合理的委派制度和定期轮岗制度，可保证财务负责人在规定期限内正常发展工作，防止问题长期拖延，造成重大损失。2加强子公司财务骨干培养机制拥有一支创新能力比拟强的复合型人才队伍，是提升房地产企业集团市场竞争力的关键。通过建立财务信息化，可将财务管理人员从会计信息日常复杂的处
13、理流程中解脱出来，起到管理员、分析员、控制员并非记录员的作用。因此，要切实加强对财务人员计算和商务知识的培训力度，努力培养可适应未来网络开展需求的财务信息化管理高端人才。并按照子公司的实际情况和财务管理中存在的问题，委派各专业财务管理人员进行处理，从而整体财务管理水平。(四)建立健全面预算管理机制现房地产企业集团下属工程较多，投资模式多样化，已非单纯的房地产工程开发，因此，在工程投资后经营前，要切实做好投资及经营测算，否那么会发生资金紧张，或偏离经营目标的问题。因此，必须构建健全完善的全面预算管理机制。也是母公司对子公司落实整体规划及动态化管理最有效的办法，母公司要根据开展战略规划，制定某一特
14、定时期内的总体目标，然后将总体目标细分为多个小目标，下发给各子公司。子公司财务按照母公司下发目标结合公司实际情况收集汇总编制财务预算，经过批准后，预算执行与预算编制双同步进行。进行全面预算管理执行过程中，母公司可以按照实际情况，合理调整偏差，过程控制与重点控制、总额控制与单项控制相结合，保证预算目标得以顺利实现。五、结语综上所述，本文结合理论与实践，分析了房地产企业集团财务管理机制，分析结果说明，针对目前房地产企业集团财务管理中存在的问题，需要房地产企业集团结合开展现状，从灵活把握分权集权力度、大力推进财务信息化建设、加强人员管理、建立健全面预算管理机制等方面同时入手，才能提升财务管理水平，实现持续健康的开展。参考文献:1杨大林房地产企业财务管理存在的问题及对策J现代经济信息，2008(24):2512高杰浅析房地产行业财务管理现状与开展J中国市场，2008(19):142
