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1、绩效考核指标与预算管理亚新科BYC公司案例研究（上）一、引言预算为英国人在13世纪首创，当时应用于政府部门。美国人尽管在19世纪末期因创立标准成本制度而创立了成本预算，但见预算完整地引进到工商业界，成为现代公司整合的工具，则是20世纪初期由杜邦化学公司和通用汽车公司来完成的。这里所谓的整合，是指公司的各个层级、每个层级的各个单位以及每个单位的各个成员有机地连接在一起，围绕着公司的总体目标而运作。20世纪80年代末期以来，西方企业经营环境发生了根本性变化（如高新技术发展和经济全球化等），美国企业率先推行战略管理、平衡计分卡、标杆法、流程优化等新的管理理念和方法，并与预算管理结合起来，使传统的预算
2、管理重新焕发出勃勃生机。从20世纪90年代中期开始，西欧国家的一些学者则另辟蹊径，倡导“超越预算”，试图彻底否定现有预算理论和操作。“超越预算”理论上似言之有理，但由于在操作上缺乏系统性，距实际应用与普及还有相当的距离。在我国企业中，20世纪80年代事实上已经出现成本预算；20世纪90年代以后，随着我国企业向（集团）公司化发展，也逐渐向外国企业一样将预算当作公司整合的手段。应该说，我国企业在预算管理方面目前已积累了丰富的经验，但仍有许多问题亟待研究解决。我们认为，预算之所以作为公司整合的手段，关键在于预算是一种用财务绝对数表达的业绩标准。为了实现预算，就必须将预算与奖惩制度挂钩。我国预算中的问
3、题主要源于这种“挂钩”。因为“挂钩”的结果是将当事人的个人利益与预算联系起来，在个人利益的驱动下，当事人可能在预算的编制和执行过程中采取各种各样的有利于自己而不利于企业的行为；另外，也是最重要的，单纯的预算业绩标准不能充分表达企业各层级、各单位和各成员的业绩。按照平衡计分卡原理，在预算标准之外，还有根据预算计算的财务相对数指标（如投资报酬率等），在财务指标之外还有非财务指标（如销售、内部流程、人力资源等），那么，与奖惩制度挂钩的就不限于预算。在这种情况，首要的问题是如何参照组织结构，将预算、财务相对数和非财务指标系统地连接起来，如何在业绩考核中克服财务相对数指标和非预算指标的零散性。其次，预算
4、、财务相对数指标和非财务指标都是短期的，时效为1年。如何将这些指标与企业长远发展方向及战略连接起来从而避免就事论事的短视行为呢？第三，从整体上考虑，但这些业绩指标全部完成时，企业应该发放的奖金总量是多少？假定奖金总量一定，那么如何将该奖金总量在横向的各个部门或分子公司之间进行分配呢？进而研制，部门或分子公司将分配到的奖金又如何在他的各个层级之间进行分配呢？第四，假定每个层级、每个单位都有与其业绩考核指标水平相对应的一个奖金额，那么，如何将该奖金额与该层级、该单位的业绩指标连接起来呢？每个单位成员的业绩指标与所在单位的业绩指标可能不同，那么，又如何将特定单位的奖金额与该单位成员的业绩指标连接起来
5、呢？第五，奖惩制度并非意味着发放奖金、流出现金，更重要的是实现经营目标、贯彻竞争战略和塑造积极的企业文化的最强有力的杠杆。如何发挥奖惩制度的这些作用？诸如此类的问题如不能妥善解决，预算、业绩考核、奖惩制度乃至整个企业管理等，都将成为一句空话。本文将介绍亚新科北京天纬公司预算管理和绩效考核的集成系统设计方案，期望为人们解决这些问题提供一个参照系。二、案例背景：亚新科及BYC亚新科北京天纬公司（简称BYC）是原北京油泵油嘴厂与亚洲战略投资公司（英文缩写ASIMCO,音译为亚新科）于1994年合资组建的有限责任公司，是亚新科控股的子公司。亚新科1994年在我国正式成立，总裁John F.Perkow
6、ski先生，哈佛大学MBA，曾在美国华尔街摸爬滚打多年，在国际金融领域联系相当广泛。亚新科成立后，集中对中国汽车零部件生产进行投资，投资总额现已超过5亿美元，在中国大陆境内控制了18家汽车零部件制造企业。北京油泵油嘴厂是1958年由5个手工业合作社合并而成的国有企业，1972年开始试制油泵油嘴，1984年试制成功并正式投产；1987至1993年间，企业进入辉煌时期，其油泵油嘴的国内的市场占有率跃居第一，也得到过国家的特别关注；1994年合资成立BYC。2002年末，BYC拥有职工2000余人，资产总额近8亿元；除供应部门之外，还有两个销售部门、5个生产分厂、6个辅助生产单位和9个职能处室，其中
7、生产分厂内设工段、工段内设班组；生产的产品有喷油泵、喷油器、油嘴偶件、柱塞偶件和出油阀偶件五个系列，近三百多个品种。令人奇怪的是，1994年BYC成立伊始，便出现效益持续下滑趋势。为扭转这种趋势，亚新科曾两次调换BYC总经理，但并无起色，到2000年，BYC的市场占有率已降为第三位，并且与前两位之间的差距悬殊。2001年，汪滨先生临危受命，被亚新科任命为BYC新一任总经理。汪总经理曾获清华大学MBA学位，多年在美国大型国际性汽车零件公司中负责销售和生产的管理工作。上任不久，他清醒地认识到，BYC问题的关键是市场营销薄弱、内部管理控制乏力。他决定自己担纲主打市场，同时委托财务总监和人力资源部部长
8、共同强化内部管理控制。为慎重起见，财务总监和人力资源部部长决定敦请清华大学组织课题组，进行合作研究，以支持他们的工作。2001年夏天，清华大学课题组经过广泛的调研，发现BYC管理控制方面的问题主要表现在以下几个方面：1、奖惩制度不统一。BYC当时采用职工报酬“多次分配”方法，即BYC将亚新科规定的职工报酬总额划拨到各个分厂及其职能处室，分厂厂长对被拨到的职工报酬在所属各工段进行二次分配。分厂厂长对拨到的职工报酬通常先做部分“截留”，用于日后补歉、节假日及加班工资、职工探亲费用报销等。其余部分则下拨给各个工段长，由各工段长进行管辖区域内的分配。原则上工段长不再截留，全额在所辖的班组长之间进行分割
9、，再由班组长对分割到的工人报酬在工人之间进行分配。职工报酬=核定的工序工时工资率完成的工时绩效指标考核奖惩。也就是说职工报酬等与计时工资加上考核奖金或者减去考核罚金。领导干部基本是固定工资，由公司根据岗位和职务确定；公司尽管也参考某些考核指标，但主要根据主观评价结果对领导干部发放奖金。问题在于：BYC对于考核奖金或者考核罚金没有统一规定，完全由分厂厂长、工段长、班组长全权决定，BYC并没有统一的说法和规定，严重的时候甚至凭他们的主观臆断“乱点鸳鸯谱”。总经理在主观评定领导干部绩效时，也因缺乏评价标准，往往失之于公平。这种零散、任意的奖惩制度势必导致管理混乱和职工消极怠工，导致各种利益主体不能整
10、合为向总体目标运作的动力。2、业绩指标不成体系。奖惩制度不统一根源于业绩指标不成体系。BYC的业绩指标是由职能部门从实现自身职能的需要出发设计的。这种以职能为中心、仅仅停留在部门层面上的绩效考核，无法形成一个多个层级的、上下贯通的全面的绩效考核指标体系。其次，绩效指标与战略相互隔离，其结果是，BYC无法将总经理所受到的来自亚新科总部和市场的压力传递给各层级、各单位和各成员，无法将BYC的战略转化为每位员工的日常工作。第三，在绩效考核指标中财务指标与非财务指标相互隔离，不能反映同一层级、同一单位的非财务指标往往是该层级、该单位财务指标的动因这样一个事实。3、财务绩效考核指标，主要是预算或预算指标
11、流于形式。其一是预算执行结果与奖惩不挂钩。其二是预算一编了之，缺少一个由编制、执行、调整、反馈和奖惩等要素组成的一体化的预算管理系统，缺乏一套“提起来是一串，放下去是一片”的预算表格系统。其三是年度预算不能严格执行，月度预算与年度预算脱节，月度预算根据销售预测确定，但月度预算与年度预算不一致时，也不经过BYC总经理审批，经营活动变化了，相应预算指标也不能及时更新。在下文可以发现，预算必须是一个体系或系统，非财务指标的系统性取决于预算的系统性。4、原国有企业弊端的惯性。说国有企业一无是处是偏激的，但国有企业确实存在着种种弊端，而且积以成习。到2000年，BYC中外合资经营已近6年了，在一定程度上
12、还是让人感受到某种国有企业的气息。例如管理人员不注意利用合理的信息传递渠道，而是依赖会议和面对面的沟通，其结果是会议多，管理人员整天忙于筹备和召开会议，最终降低了效率，陷入官僚主义泥潭；又如，在生产者市场发展起来的国有企业还不能适应消费者市场的要求，某些干部和职工对市场和客户的冷漠令人难以置信；还有，除少数公司领导干部由亚新科总部直接管理外，其他领导干部基本上没有严格的绩效考核，其中还能看到平均主义和大锅饭的阴影，等等，国有企业弊端的惯性阻碍了管理创新，新管理理念的导入和新管理技术的采用。基于上述问题,BYC汪总经理、财务总监、人力资源部长及其他部门经理一致同意,在清华大学课题组的指导下建立B
13、YC预算管理与绩效考核的集成系统.三、BYC的战略与绩效考核指标（一）亚新科集团战略BYC作为亚新科控股的子公司，其战略及其目标在很大程度上源于亚新科集团的战略。亚新科集团的基本战略是：以国内外市场为导向，创建一家立足中国、领先世界、具有全球竞争能力、产品质量优良且品种多样的零部件集团。具体包括：1、在世界范围内获得贷款和权益资本；2、主要产品销售占有主导的市场份额；3、拥有主机市场、售后市场和出口市场；4、三年内将国际客户销售额占集团总销售额的比率由目前26%提高到50%；5、实行规模化管理；6、全面的质量管理，解决国外公司在中国采购零部件所遇到的基本问题（如供应商繁多、时差、质量不稳定、距
14、离、运输和语言）；7、以极具吸引力的价格，提供具有国际竞争性的产品和服务。(二)亚新科集团对BYC的考核亚新科集团总部根据上述战略，为可控股的子公司的总经理设定年度绩效考核指标。其中，BYC公司总经理的绩效考核指标如图表1所示。（三）BYC的战略及绩效指标体系在亚新科集团战略的框架下，BYC结合自身的特点和面对的市场环境及目标客户群体，将公司战略界定为：在柴油燃油喷射系统产品领域内与国际战略合作伙伴联盟；通过创立国际品牌形象，主导市场占有率，在45年内变成中国乃至亚洲喷油泵和柴油机部件生产基地。从操作角度看，BYC必须将集团的绩效考核指标和自己的战略转化为适合自身的可操作的绩效指标体系，继而按
15、照自己的组织层级和单位进一步转化为各层级各单位乃至职工或干部个人的绩效考核指标。唯有如此，自己的战略才能贯彻，集团的绩效考核指标才能落实。这里，“转化”的基本方法是平衡计分卡。按照平衡计分卡原理，一家公司或其内部一个组织单位的绩效至少用财务、客户、内部流程和人力资源（即学习图表1 2002年度亚新科集团对BYC总经理的绩效考核指标战略目标绩效指标指标水平权益价值增值EBITDA23% vs 2001销售增长率13% vs 2001流动资金周转天数应收账款周转天数应收帐款周转天数+存货周转天数控制在300天以内存货周转天数生产力增长生产力改进指数其他目标以实际行动来表现亚新科价值观实施绩效管理体
16、系通过QS9000复审10月份通过促进5S现场管理注解：EBITDA,读音“益必大”，等于净利润加上利息、税收、折旧和摊销，或者等于息税前利润（EBIT）加上折旧和摊销。 2002年权益增加值=52002年EBITDA+2002年末（现金余额+应收票据余额-公司贷款）。2001年度生产力指数=销售额/（销售成本+销售费用+管理费用+财务费用+其他收入-其他支出）； 生产力改进指数=（2002年度生产力指数-2001年度生产力指数）/2001年度生产力指数。亚新科对所属公司的考核不仅注重获利能力和流动资产使用效率，而且也重视集团价值观在所属公司的传播，强调质量和现场管理。由于所属的各公司的市场环境和内部环境存在着差异，集团对某些绩效考核指标不规定具体数值。5S现场管理：日本车间生产环境管理方法，即整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（S
