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1、翠鸟实业业绩效管管理系统统咨询建建议（实实例）概述翠鸟实业业是一家家主营高高档名牌牌服装代代理、兼兼营餐饮饮的公司司，属零零售/快速消消费品行行业，在在全国共共拥有专专柜、专专卖店333家（个个）。翠翠鸟实业业目前处处于快速速发展阶阶段，计计划未来来三年内内，销售售年增长长率为225%左左右，即即销售额额从目前前的80000万万增长至至150000万万。员工工目前总总人数约约为3550人，包包括基层层人员3300人人左右，管管理人员员约500人，其其中经理理级管理理人员110人左左右，分分布在55个城市市。为实实现成长长目标，公公司希望望建立一一套高水水平的绩绩效管理理系统。翠鸟实业业要求通通
2、过新绩绩效管理理系统的的实施，科科学准确确地评价价企业内内各个分分店、各各个员工工的真实实贡献，据据此确定定薪酬分分配和激激励措施施，从而而在淘汰汰不合适适的员工工的同时时吸引、激激励优秀秀员工，实实现公司司与优秀秀员工的的双赢。绩效管理理系统的的理论和和各种工工具、方方案都比比轿成熟熟，该咨咨询项目目的主要要挑战来来自于执执行。由由于行业业特征，翠翠鸟实业业人员素素质差异异大，中中低层员员工流动动率高，故故方案应应该简单单易行，而而不要一一味追求求最新最最好的技技术；导导入新方方案初期期需要各各级人员员投入大大量时间间和精力力熟悉和和适应新新的工作作内容和和流程，因因此短期期内业绩绩可能不不
3、升反降降，这点点如果不不预先说说明，可可能到时时会引起起高层管管理惊讶讶和不解解；最后后,不可低低估有可可能出现现反对声声音、抵抵触心理理，优秀秀的方案案应能预预见并通通过培训训和良好好的沟通通有效控控制这种种变革冲冲突。综合考虑虑以上因因素，本本方案建建议绩效效管理系系统将由由易到难难，由粗粗到精，分分三阶段段逐步实实施（见见下图）。三三个阶段段之间完完全独立立，绝不不重复。每每个阶段段之间有有间隔，让让企业有有时间充充分消化化和吸收收，每一一阶段都都设定合合理的目目标，最最终建立立起一个个适应翠翠鸟实业业，基于于全球最最佳实践践的全面面绩效管管理系统统。这样样的安排排使得翠翠鸟实业业可以在
4、在任何一一个阶段段停下来来，也可可以在任任何一个个阶段更更换咨询询公司，不不必担心心“一如侯侯门深似似海”。以下，我我们将着着重为第第一阶段段精简简绩效管管理体系系做阐述述，而第第二、第第三阶段段的方案案则只提提供一个个思路说说明。当前和将来的业务/组织架构技术冲突 资源配置冲突 变革冲突 精简绩效管理体系基于目标的管理人员绩效管理系统 基于行为的员工绩效管理系统 事业部制精确绩效管理体系作业成本法为核心竞争者标杆管理全面KRA/KPI体系平衡记分卡（BSC）优秀绩效体系翠鸟实业绩效管理系统演进路线图第一阶段分公司制总公司科层制 划分利润/成本中心 第二阶段第三阶段调 研调 研第一阶段段：精简
5、简绩效管管理体系系绩效评估估系统从多数公公司的实实践来看看，快速速消费品品/零售行行业的普普通员工工流动较较快，人人员素质质层次不不齐，和和总部联联系也比比较松散散。对一一线人员员，即普普通员工工的考评评及薪酬酬设计宜宜简单易易操作，考考核、薪薪酬、激激励的基基础是行行为而不不是结果果。管理人员员则不同同，这是是公司核核心竞争争力的载载体，也也是公司司发展的的种子。相相对素质质较高，而而且身处处服务现现场，要要对业绩绩负责。因因此，对对管理人人员的考考核、薪薪酬、激激励的基基础应是是结果而而不是行行为。适用于员员工的绩绩效评估估系统整个系统统基于既既能评价价员工过过去的绩绩效又能能指导未未来行
6、为为的出发发点设计计，由三三个核心心部分组组成：第一部分分：包含含着行为为标准的的评分表表（行为为量表）。源源于行为为评分的的绩效文文件，使使管理人人员们能能够给员员工具体体的反馈馈，以指指导员工工的提高高工作绩绩效。第二部分分：包含含着绩效效目标的的评分表表（与管管理人员员的目标标管理表表格相联联系）。该该绩效目目标评分分表用于于控制和和校正各各个分店店或部门门的绩效效目标，确确保员工工的努力力与公司司的目标标一致。第三部分分：管理理人员对对下属员员工的薪薪资和升升职作推推荐的表表格。尽尽可能地地保证被被升职的的员工能能符合新新的岗位位要求，使使以绩效效加薪的的员工是是真正符符合条件件的。在
7、第一部部分里，管管理人员员以几个个积极和和消极的的工作行行为为指指标来评评价员工工（例如如：“客人进进店后，没没有及时时表示注注意”“能主主动维持持工作场场所的整整洁”等）。然然后，管管理人员员把评价价结果汇汇总到人人力资源源部进行行分析，人人力资源源部对每每个员工工形成一一个书面面的文件件，指出出员工们们的优点点、缺点点和发展展需要。然然后，人人力资源源部把个个人文件件反馈给给管理人人员，管管理人员员根据文文件再与与其员工工进行讨讨论。第二部分分的评分分表上，管管理人员员按具体体的绩效效目标评评价员工工的进步步，员工工和管理理人员在在评分的的开始阶阶段进行行沟通，管管理人员员保证所所设定的的
8、目标有有助于公公司战略略目标的的完成。在第三部部分，管管理人员员对下属属的薪资资调整和和职位变变更进行行推荐。这这些推荐荐基于员员工的优优点、缺缺点和他他们的成成就。管管理人员员的上司司评审这这些推荐荐表并把把它们送送到人力力资源管管理部跟跟进处理理。基于行为为的绩效效管理有有两个难难点：1、行为为量表的的开发不不恰当我们建议议使用图图解式评评定量表表（GRRS）。最最大的挑挑战在于于量表中中测量的的项目必必须是基基于行为为的，可可以示范范或描述述的，也也就是说说量表的的每一个个项目要要清楚的的让员工工知道自自己必须须做成什什么样才才能得到到某个确确定评分分。只有有这样，员员工才知知道自己己被
9、期望望什么，也也才能找找出改进进的方法法。2、管理理人员评评分不客客观会有5种种心理性性错误（宽宽厚性/严厉性性错误，趋趋中性错错误，光光环效应应，隐含含人格影影响以及及近因性性错误）导导致主观观评分不不准。解解决这一一问题的的途径就就是对管管理人员员做培训训并提供供针对性性的模拟拟演练。适用于管管理人员员的绩效效评估系系统对管理人人员的考考核是基基于结果果的，我我们推荐荐使用目目标管理理（MBBO）。那那么目标标目标从从哪里来来？如何何设定呢呢？这就就和公司司当前或或将来要要采取的的业务架架构和组组织结构构有关系系。下表表列出了了我们认认为有可可能合适适贵的四四种模式式，在正正式的咨咨询阶段
10、段，我们们选择了了事业部部制（服服装和饮饮食分开开）+总公司司科层制制（确保保整个公公司的资资源能统统一调配配）。名称描述优点缺点总公司科科层制中央集权权，层层层分解、层层层落实实最容易执执行，不不用调整整组织结结构不利于最最大限度度的发挥挥中下级级员工的的积极性性和潜力力划分利润润中心、成成本中心心利润中心心只考虑虑增加本本中心的的利润，例例如业务务部门；成本中中心只考考虑降低低本中心心的成本本，例如如人事部部门目标简单单明确。适适用于业业务稳定定，相对对来说工工作程序序变化不不大的企企业对中层管管理级别别以上人人员财务务管理水水平要求求极高，此此外如何何划分利利润中心心、成本本中心，两两个
11、中心心之间的的协调管管理也比比较困难难事业部制制把公司不不同的策策略方向向划分成成独立核核算的事事业部，例例如食品品和服装装就应该该划开利于做专专做强有可能出出现浪费费，例如如人事、财财务都要要分开，甚甚至供应应商、渠渠道、店店面都会会分开分公司制制独立法人人、自负负盈亏、人人事自主主管理简单单，管理理成本低低要求有一一批称职职分公司司管理人人员。分分公司独独立运营营，不利利于发挥挥总公司司规模效效益目标管理理过程包包括目标标设定、规规划和评评价。目标设定定设定目目标开始始于组织织的最高高层，他他们提出出组织使使命声明明和战略略目标，然然后通过过组织层层次住下下传递至至管理人人员。管管理人员员
12、目标的的完成应应最有助助于组织织战略目目标的实实现。一一般而言言，目标标是由管管理人员员和上司司相互讨讨论、共共同制定定的；在在同时，他他们也设设置了绩绩效标准准并决定定如何测测量目标标的完成成。规划做规规划时，管管理人员员和上司司共同工工作以认认清达到到目标的的潜在障障碍，并并设计战战略来克克服这些些障碍。双双方阶段段性地聚聚地一起起讨论管管理人员员的进步步，并记记下和确确认由于于组织环环境所迫迫而造成成的目标标方面的的任何改改动。评价在最最后阶段段，依据据原来同同意的标标准来评评价目标标完成情情况。多多数情况况是每年年进行一一次最终终评价，作作为对员员工绩效效有效性性的测量量之一。目标管理
13、理通过指指导和监监控结果果（目标标）而提提高工作作绩效，也也就是说说，作为为一种有有效的反反馈工具具，目标标管理使使管理人人员知道道期望于于他们的的是什么么，从而而把时间间和精力力投入到到能最大大程度实实现重要要的组织织目标的的行为中中去。当当目标具具体而具具有挑战战性时，管管理人员员又能得得到目标标完成情情况的反反馈以及及当管理理人员因因完成目目标而得得到奖励励时，他他们会表表现得更更好。目标管理理相当实实用且成成本不高高。必要要的信息息通常由由管理人人员填写写，由其其上司批批准修订订。目标标管理的的另一个个优点是是，因为为它使管管理人员员在完成成目标中中有更多多的切身身利益，对对工作环环境
14、认同同感加强强，也更更愿意接接受组织织的控制制，目标标管理也也使管理理人员及及上司之之间的沟沟通变得得更好。目标管理理的两个个难点1、公司司要求管管理人员员对结果果负责，却却又没给给与充分分授权为最大限限度的发发挥管理理人员们们的积极极性，目目标管理理要求只只考核目目标，而而公司又又不能等等到出现现（恶劣劣）结果果时再干干涉，控控制与授授权之间间的界限限较难把把握。为为此，我我们的方方案特别别考虑了了信息反反馈的流流程和周周期，使使得信息息分享及及时、准准确、有有效，跨跨越授权权不充分分带来的的障碍。2、管理理人员缺缺乏必要要的沟通通技能目标管理理将要求求大量的的书面工工作（写写作），同同时要
15、求求管理人人员与其其上司一一同设定定工作目目标（谈谈判），部部分管理理人员可可能会觉觉得困难难，从而而抵制，或或者说因因为沟通通质量太太差，而而导致大大量的“走过场场”。解决这这一问题题的途径径就是对对公司中中高层提提供关于于表达与与沟通技技巧的培培训。薪酬体系系和激励励体系薪酬体系系和激励励体系依依据绩效效评估结结果产生生，并可可以联动动系统地地运行。在操作上体现为把绩效考核系统中获取的结果导入薪酬体系，作为薪酬计算参数，结合其他因素最终确定公司各级职员的薪酬和激励方案。在绩效评估系统中分开的员工和管理人员子系统的评估结果都将导入同一个薪酬体系。1. 按层级制制设计薪薪酬和激激励方案案，例如如：整个个公司按按职位分分5层，每每层又有有5级，低低层的最最高级与与上一层层的最低低级工资资一样，这这样可保保证员工工可以获获得一个个连续性性的晋升升。2. 使用绩效效工资制制度，编编写“绩效薪薪金指南南表”：员工月薪薪=他的级级别薪金金（1+绩效效增长指指数）这个方案案的关键键就在于于绩效评评估要准准确，管管理机构构要有诚诚信。以以下表格格就是一一个绩效效薪金指指南表的的例子。绩效评分分绩效增长长指数512%47%33%20%1-5%关键因素素：公平平，薪金金数目对对员工行行为的影影响并不不起决定定性作用用，而是
