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1、第十一部分 分销渠道策略案例70. 春兰与中间商的密切合作江苏春兰集团的受控代理制为渠道合作提供了范例。所谓受控代理制是指代理商要进货，必须提前将货款以入股方式先交春兰公司，然后按全国规定，提走货物。这一高明的市场营销战术，有效地稳固了销售网络，加快了资金周转，大大提高了工作效率。当一些同行被“互相拖欠”拖得精疲力竭的时侯，春兰却没有一分钱拖欠，几十亿流动资金运转自如。目前，春兰公司已在全国建立了13个销售分公司，同时还有2000多家经销商与春兰建立了直接代理关系，二级批发，三级批发，加上零售商，销售大军已达10万之众。春兰的成功并非单纯地靠预付货款，更重要的是靠质量、价格与服务。春兰空调的质
2、量，不仅在全国同行首屈一指，而且可以同国际上最先进的同类产品媲美。其次，无论是代理商还是零售商，都是从销售中获得理想的效益，赔本交易谁也不会干。而质量第一流的春兰没有忘记给中间商更多的实惠，公司给代理商大幅度让利，有时甚至高达售价的30%，年末还给予奖励。这一点，许多企业都难以做到。有的产品稍有点“名气”就轮番提价，想把几年的 利润在一个早晨就全部赚出来，根本不考虑代理商和经销商的实际利益。这种见利忘义的做法，把许多中间商都吓跑了。再次是服务。空调买回去如何装？出了毛病找谁？春兰为了免除10万中间商的后顾之忧，专门建立了一支庞大的售后服务的近万人的安装、调试、维修队伍。他们实行24小时全天侯服
3、务。顾客在任何地方购买了春兰空调，都能就近得到一流的售后服务。春兰正是靠这些良好的信誉与中间商密切合作的。10万中间商也给了春兰优厚的回报：他们使春兰空调在国内市场上的占有率达到40%，在同行各企业中摇摇领先。案例分析渠道合作是同一渠道中各成员之间的通常行为。渠道乃是不同企业为了相互利益而结成的联盟。制造商、批发商和零售商互相取长补短，各取所需，相得益彰。对每一参与者来讲，这种合作关系所带来的利益比各行其是大得多。然而，像春兰空调这样与中间商密切合作的情形尚不多见。在市场营销实践中，每一渠道系统内仍有发生渠道冲突的倾向。渠道冲突可分水平渠道冲突与垂直渠道冲突两种。思考题：1 什么是受控代理制？
4、2 春兰怎样较好地解决了中间商的货款拖欠？3 春兰如何调动中间商的积极性？4 春兰怎样是解决中间商的后顾之忧的？5企业与中间商的密切合作有何意义？案例71. 安利：成功的直销方式安利公司的创办人是理查。狄维士与杰。温安格，1959年在美国密歇根洲创立了公司。安利公司在全球70多个国家和地区多个国家和地区通过人员直销的方式销售其以先进科技生产的优质产品,不仅为那些渴望一展所长、改善生活素质的人们提供了发挥潜能、实现理想的事业机会,而且为消费者提供了品质优良的日常生活用品及安坐家中购物的便利。 安利的直销方式早已赢得全球数以百万计的人的信任和赞赏,建立了稳定的市场。安利已成为世界知名的家庭日用品生
5、产商，成为世界上经营最成功、信誉最卓越的直销机构之一，其产品行销世界70多个国家和地区。安利公司1996年的全球零售额高达68亿美元，被美国财富杂志评为美国500家大型企业第22位总资产达340多亿美元，同时，它还被评为美国十大海外公司。另外，由于安利公司采取的是直销办法，是现款交易，故公司从不向银行贷款。目前，安利公司在全球共有直销员300多万人。美国前总统布什是安利公司的红宝石经销商。安利的产品具有多元性、多用性、实用性、高效性、安全性和重复性。产品主要包括家居及个人清洁剂、营养补品、厨具等共470多种，产品的原料主要采用纯天然生物制品。为追求质量的尽善尽美，安利投资千万元，兴建了最现代化
6、的研究发展中心，其中装备有最先进的研究检测设备和生产设备。在全世界有57个实验室，聘有450多位科研人员、专家和工程师为安利产品进行研究、开发和改良，开发5年10年后的产品。专家们每年向总部递交3000份研究报告。在因为安利公司对自己的产品质量有充分的信心，所以它给消费者和直销员的退货条件也是最宽松的，在规定的期限内可以无因退货。一旦某种产品的退货率超过3%，公司将停止生产此种产品。1996年安利产品在中国的退货率仅为0.8%传统的零售商业为有店铺销售，直销则为无店铺销售。安利直销员主动了解顾客的需要，为他们介绍合适的产品，示范产品的特点和使用方法，并将产品送到顾客家中，提供亲切、方便的服务。
7、通过直销来销售产品，降低了产品在流通领域的耗费，厂家可把节省下来的资金用于研究新科技，提高产品质量；通过直销员主动接触顾客，较一般企业推销减少了商业气，多了人情味，更有利于产品的销售。同时厂家可以及时收到消费者对商品的反馈意见，从而就产品作出改良。安利公司的所有直销员均直接向公司申请加入，公司直接面对所有直销员，进行有效的监督和管理，重视对直销员的培训，确保直销员队伍的健康发展，保障每一位合法经营的直销员的权益。每一位直销员的认可资格均由公司直接核准，其行为亦受安利各项商德守则的约束，应缴的税项由公司代扣代缴，且都是依据公司统一指定的零售价格售予顾客。安利直销计划以诚为信。安利直销制度充分体现
8、了公平、自由、合理的原则。它具有透明性和合理性。1、 每到月底，直销员对自己的零售利润十分清楚，体现了报酬的透明性。2、 安利科学的分配制度在哈佛大学的教科书中可以看到，3、 安利的成功建立在它对人们消费心理的透彻分析上。人们总希望能买到价格合适、质量好、耐用且安全的产品。安利完全实现了这些。安利采用了一种100%地满足人们消费心理的营销手段。安利公司于1992年进入到中国。案例分析本世纪，安利的成功已经成为国际直销行业的一部传奇。改革开放以来，安利也来到中国，越来越多的中国人开始把握安利机会，投身安利的事业。安利直销商业的特点就是跨过中间环节，所有产品直接由销售人员推向渠道终端和消费者见面。
9、它的迷人之处就在于向所有人提供平等的机会，能用很少的资金就可以建立一份属于自己的事业。对安利公司来说，直销可以减少周转环节，节省周转费用，以最快的速度反馈市场信息，利于生产操作，同时还有利于保证产品的生产导向，迅速提高市场占有率。对消费者来说，直销营业代表将产品送到家里，并介绍产品的功效，指导产品的用法，对这种服务的满足之情，相对于去商店购买，不可同日而语。所以，做好一名安利直销的营业代表是至关重要的。安利事业与其他行业一样，需要不断努力，不断进取，真正要想在安利直销事业里成功的人，一定要经得起挫折，坚持到底，才有可能攀上直销事业的顶峰。安利董事会主席史提夫温安洛先生的一句话来勉励所有的中国安
10、利人：“人人都能成功”。思考题：1、 直销方式同店铺营销方式相比有哪些优势？2、 怎样才能使直销方式符合中国国情？3、 为什么前几年我国的直销业走入歧途，受到国家取缔？4、 直销员要取得成功，必须具备哪些素质？5、 在电子商务时代，直销还有发展前途吗？案例根据中国人民大学MBA案例市场营销卷改编 原作者郭国庆 李先国中国人民大学出版社案例72. 荣事达“零缺陷服务”“荣事达 时代潮”。在安徽，在中国，荣事达产品曾伴随着这句响亮的广告词走进千家万户，世人由此结识荣事达，认同荣事达，更青睐着荣事达。“好生活，更轻松”。现在，更具有亲和力的广告词让消费者正在全方位地感受荣事达新的品牌定位带来的冲击力
11、。 1999年3月，荣事达电冰箱在国家家用电器质量监督检验中心、中国家用电器研究所、中国保护消费者基金会组织的“99市场购样抽检电冰箱测试”中表现出优异性能，引起消费者的广为关注，被誉为中国电冰箱行业的后起之秀。1999年下半年以来，荣事达电冰箱以迅疾的市场推进速度、良好的市场反映又连续获得国家级新产品、国家重点新产品等荣誉，并在中国电冰箱行业首家一次性通过中国节能产品认证、ISO900l质量体系认证。 在以“节能、低噪声、完全无氟利昂替代”为标准的国家新环境标志认证中，荣事达电冰箱以优异性能顺利通过国家环保总局、中国环境标志认证委员会的严格检测和评定，最终成为少数几家首批获得国家新环境标志认
12、证的产品之一，再次体现出经得起千锤百炼的真金品质。 人们不禁要问：荣事达成功的奥秘在哪里?其实，荣事达集团公司之所以在市场经济大潮中独占鳌头，在于他们牢牢地把握住市场，成功地把企业管理的领域拓展到了流通和消费领域，在销售环节和售后服务环节实行“零缺陷服务”，实现了现代企业管理超越边界的延伸，科学地牵住了销售工作这个企业经营的“牛鼻子”。牵住了这个“牛鼻子”，他们才得以在市场竞争中建立起多层次、多方位的销售网络体系，扩大市场占有率；牵住了这个“牛鼻子”，他们才得以完善售后服务体系，连续多年获得全国“用户满意服务企业”称号。 一、售前零缺陷服务 在销售环节中，我们可以把它分成售前、售中、售后三个部
13、分来分析。“零缺陷服务”的首要是加强对售前工作的管理，使售前工作始终保持差错率趋向于零的良好状态，这就必须从销售网络的设置、销售组织的功能、销售人员的岗前培训、销售现场管理等角度去控制售前服务的全过程，使可能出现的差错被消灭在销售工作的前期，“防患于未然”。 从荣事达集团的实践看，其售前工作管理的重点可以归纳为以下几点： 1.在充分进行市场调研的基础上，进行正确的售前决策。 市场调研是决定销售工作能否顺利进行的首要工作。任何企业，只有通过周密的市场调研，才能正确地制订出符合本企业特征的销售目标，并围绕着这个目标制订出相关的对策。 调研内容有以下几项：对消费者状况的调研；对本企业产品销售情况的调
14、研；对生产同类产品的企业市场占有率的调研；对销售渠道与促销手段的调研；对市场分布状况和竞争状况的调研。调研的方法有两种，一是实际调查，通过走访商场人员、消费者，获得大量的感性材料，二是抽样调查，在上述地区的大中型城市中发放调查表，回收后获得大量的数据信息，为制订和及时调整销售策划和产销计划提供依据。为此荣事达利用国内30个办事处、上千家商场和国外经销商建立市场信息系统，由市场处进行分析处理，按月编制销售月报使决策者们清楚地了解到全国洗衣机生产和销售的各项情况，和国外洗衣机的产销动态，为售前工作的顺利进行打下了坚实的基础。 2.根据市场形势和本企业实际的变化，及时调整和健全销售组织机构和销售网络
15、。 市场是复杂的、多变的，企业本身也是复杂的、多变的。作为连接企业和市场的桥梁，销售组织机构的设置和销售网络的构建也必须随着企业和市场的变化而快速变化。 荣事达的产品畅销全国，经销单位成千上万，遍及神州。在今天看来，这无非是“变”的结果。早在集团初创阶段，荣事达人就按市场的区域分布情况和企业当时销售的能力，在公司设立了集团销售总公司，并在全国20个大城市设置了销售服务办事处。同时，在这些大城市的周边地域设立了一些服务维修网点，初步形成了层层负责、责任明确的三级管理网络。但是，这个网络的主要任务，还仅局限于售后服务，并未涵盖销售工作的全部，尤其是售前、售中部分。 随着荣事达塑料模具厂、威达电机电
16、器总厂等相继建立和加盟，特别是与日本三洋公司合资生产模糊洗衣机后，荣事达集团的产品品种更多了，洗衣机也形成高、中、低档门类齐全的格，企业规模和生产能力有了质的飞跃。因此，原有的销售组织机构和销售网络显然不能适应形势的发展。1995年7月，联合销售总公司成立，它直接对公司董事会负责，下设30个销售分公司，分公司再下设400多个维修服务网点，形成了新的层次分明的销售组织机构。在人员设置上，销售分公司定员1020人；在销售网络上，创建了“联合销售、站柜促销、售后服务”三位一体的新体系，以联合销售为龙头，分片管理、责任承包，同时又互相联系、互相协调，形成了功能齐全、覆盖面广的销售新网络。 3.根据市场特点，明确管理目标。 机构的建立和完善必须与管理目标的明确
