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1、在广东盐业2016年工作会议上的讲话省国资委主任、党委书记 吕业升（2016年1月20日，根据录音整理，未经本人审核）同志们：到省国资委工作两年多，我一直很关注盐业集团的发展，很早就想来探讨和商量工作。我对盐业集团的工作是满意的，在以海斌同志为班长的班子带领下，盐业集团在改革创新和应对专营体制改革的一系列工作部署上抓得比较扎实，队伍很有战斗力，否则就不可能在市场化改革中稳步向前发展。刚才看了永钟总经理作的工作报告，听了海斌董事长的讲话，很受启发，丰富了关于盐业集团改革发展、创新发展的思考和把握。盐业集团面对盐业体制改革已经有足够的思想准备和谋划，让我们心里更加踏实。今天的会议有三个特点。第一个
2、特点是内容重要。永钟总经理代表班子总结了过去一年的工作，对今年工作做了安排，具备操作性；海斌董事长的讲话从宏观到具体、从点到面的结合非常充分，既有理念论述、观念阐述，又有具体工作抓落实的部署安排。第二个特点是时机重要。从去年经营数据看，盐业集团取得的成绩不简单。全国经济处在下行趋势中，从中央到省，经济工作越来越艰难，在困难重重的压力下，盐业集团2015年还是取得了好成绩。时机重要表现在三个方面：一是盐业集团去年面对市场下行压力、市场需求萎缩带来的压力；二是新的商业模式冲击，也给我们以传统渠道批发销售为主的模式带来极大挑战；三是专营体制改革就像一把剑悬在头上，尽管没掉下来，但大家心里会有压力。所
3、以市场的压力、商业模式转型的压力和政策、体制改变的压力，在过去一年给大家带来的冲击很大。在这样一个时机部署改革，部署创新，部署新一年工作，时机很重要。第三个特点是准备充分。我看了整个会议材料，感觉非常务实，抓住盐业集团业态，聚焦在模式创新上，聚焦在业态最主要元素，包括上级会议的精神和领导讲话，总经理的工作安排，董事长的工作部署，都非常充分。我经常到企业参加各种会议，很少像盐业集团这么大规模，实际上只有盐业集团的全省渠道网络跟行政区域完全吻合，21个地级市都有自己的公司，100多个县区也有，这个网络非常健全，阵容非常大，这个队伍会凝聚出攻坚克难的强大力量，是有战斗力的队伍，大家状态很好。我相信会
4、议部署了这么多工作后，海斌董事长阐述了这么多新的观念和理念，会统一大家思想，在新的一年，在班子核心领导下，会克服各种预想得见、预想不到的困难，按既定目标往前突破和推进，我们对盐业集团改革创新目标充满信心，对大家充满期待。过去一年，在以海斌同志为首的公司领导班子的坚强领导下，大家采取了很多有效的措施，积极应对国内外复杂多变的经济形势，克服了商贸流通市场利润空间逐步收窄诸多不利因素，同志们团结一致、奋力拼搏、扎实工作，集团实现营业收入22亿元、归属于母公司所有者的净利润2.13亿元、省属盐场累计生产原盐8.16万吨，同比分别增长3.5%、22.2%和61%，成绩可喜可贺、可圈可点！我认为盐业集团去
5、年的工作成绩可以归纳为五个“有”：一是食盐业务有发展。去年全集团面对盐业体制改革的严峻形势，针对自身产业链“上不着天、下不着地”的现状，着重围绕“产品+渠道”的定位，积极拓展食盐业务。首先是加大上游资源掌控力度，参股湖北蓝天盐化公司，申报雷州半岛海盐产品生态原产地产品保护认证，加强对澳洲湖盐的掌控；其次是实施传统渠道升级改造，加强实体销售网络建设，扩展食盐销售主渠道，提升对食盐终端市场的掌控能力；三是调整优化食盐产品结构，积极推广“粤盐”澳洲湖盐、低钠盐、精选海盐等中高端盐产品；四是着力加强品牌建设，提升“广东盐业”形象，打造“粤盐”、“广盐”品牌。这是盐业集团安身立命之本，下一步面对专营体制
6、改革，可能有些领域要创新，但盐是最熟悉的、是人民生活不可缺的，这个领域是最有底蕴、最能掌控市场变化、最有基础创新和提升发展空间的，同时模式可以创新、层次可以提升、业态可以转型。二是非盐贸易有布局。过去几年，盐业集团依托盐的渠道和销售队伍布局非盐产品贸易，在健康大厨房概念下的相关品种销售上取得了突破，丰富了主业业务和内涵。2015年，酒类业务通过携手美隆堡酒业获得法国卡伦兹干邑在中国独家经销权，实现了酒产品销售逆势增长；乳业方面，引进新西兰“奥戈尼”有机成人系列奶粉6个新品种，加大省内各市和部分外省市场的线上、线下渠道铺货。2015年实现非盐产品业务收入1.32亿元，同比增长67%，实现非盐产品
7、业务毛利约3,342万元。三是土地开发有成效。去年，抓布局、调结构是我省一项很重要的任务，省属企业产业结构调整相对滞后。考虑到盐业集团有大量历史形成的土地，特别是盐场土地，目前“养在深山无人识”，只要撩开面纱，就会呈现价值。其他企业也有很多土地，但没有像盐业集团这么大的土地规模。因此，尽管土地开发跟盐从概念上好像不搭边，国资委在重新核定盐业集团主业的过程中，将盐业土地改造开发确定为盐业集团的三大主营业务之一，希望盐业集团的资产得到提高和补充。四是资本运作有推进。作为一家从事食盐经营60多年的老牌国企，面对食盐专营体制放开和深化国有企业改革双重挑战，盐业集团上下主动求变，积极开展资本运作，着力提
8、升企业价值。盐业很不容易，60年是一种底蕴，但处理不好就可能在观念上形成包袱。在体制带来这种包袱的牵累下，既有市场模式创新转型带来的挑战，又有中央和省要求国有企业改革的压力，同时还有全国性宏观的专营体制改革的挑战，所以盐业集团队伍很不容易，比很多企业的压力更大，形势更严峻，应该给予更多理解和支持。盐业集团资本运作方面做了很多工作，在省国资系统，盐业的小额贷公司做得最好，但也要注意控制风险。五是企业管理有突破。过去的一年，针对公司存在的体制不活、机制不新、管理不严、创新不足的弊端，盐业集团着力加强制度建设，创新企业管理。公司按照市场化方式，依据“公开、公正、竞争、择优”原则，开展了10名直属企业
9、班子副职岗位的公开竞聘；公司以全面预算为核心，以资金管理和财务监管为重点，充分运用直接债务融资、在线财务监督、预算预警为主的财务管理创新方法，实现了从初步集中化财务管理到精细化集中财务管理；公司还制定了盐业集团内部控制管理手册和评价手册、完成了所属广州公司和云浮公司内部控制管理体系实施试点，开展内部经济责任审计、工程造价审核，建立整改清单台账，有效规范了直属企业经营管理行为，建立总法律顾问制度、构建了集团法律风险防控体系。上述成绩的取得主要源于以下四个方面：一是队伍比较团结。公司上上下下，团结一心，认真落实国有企业改革的决策部署，在目前盐业体制改革并不明朗的情况下，主动谋划企业发展、积极布局上
10、下游资源、着力开拓非盐食品市场，摸索房地产开发业务，推进集团整体上市，各项工作平稳有序开展，企业也取得了较好的经济效益。在60年的企业里，推动资本运营工作、梳理资产是很庞大工程，盐业集团从观念到法律关系，到明确资产边界等工作都做得比较扎实，说明班子队伍是团结的。企业是员工安身立命之本，如果面对不知明天、没有希望的企业，整个队伍建设就没有基础。只要有共同的出发点，虽然过程中可能出现分歧，但总能找到共同点。盐业集团可喜的是整个队伍团结，工作配合默契，董事长核心作用发挥充分，整个队伍围绕核心推动各项工作。二是主动融入市场。面对食盐专营体制的变革预期，公司一方面主动打破计划体制的束缚，积极适应市场，面
11、向全国进行合理布局，寻找新的赢利模式；另一方面以市场化为主导、以渠道建设为基础，打造一支熟悉盐产品市场化运作的队伍，形成一套有效的市场化营销模式，构建一个高效的食盐分销渠道体系。三是强化自身建设。面对即将到来的市场化竞争，公司上下不等不靠，苦练内功，着力加强自身能力建设。例如狠抓专供基地建设、提升产品采购能力，完善O2O交易平台、提升整体运营能力，激活壮大会员体系、增强会员营销能力，细化质量管控体系、强化质量管控能力，打造广盐统一品牌、提升品牌经营能力，这些工作都很到位。四是系统谋划改革创新。盐业集团既有态度的坚定，又有把握的主动，更体现谋划的系统性，在面对专营体制改革所做的一系列谋划的主动性
12、、系统性体现较为突出。专营体制改革不仅仅是经营机制的创新，如果应对不力，会导致全面的衰退和萎缩。通过寻找记忆中过往岁月的光辉来慰藉现在茫然的心灵是对的，寻找温暖也是必须和理解的，但面对更为残酷的竞争和充满不确定的明天我们怎么做才是最重要的。改革开放后，我们很多原来依靠行政体制生存的企业，有过辉煌，但一旦打破行政依靠后，没有支撑，没有借助的力量，然后四处茫然，手足无措，最终堕入市场的漩涡中的例子有很多。改革是一个不可阻挡的趋势，只能在顺应中掌握主动。如果不主动谋划，那么改革后很容易导致全面衰退和萎缩。可喜的是盐业集团班子体现了对企业负责、对员工队伍负责的担当精神，系统谋划体制改革的应对之策。产业
13、链如何打通，上下游资源如何整合，商业模式如何创新，适度多元化如何突破，资本运营如何推进，这些都是系统工程。专营体制改革是必然趋势，但预见趋势只是很基础的一步，怎么办才是最重要的。为了让盐业集团这支有荣誉感的队伍能在专营体制改革后持续、健康的发展，必须提前布局，系统谋划，盐业集团近几年来打下了良好的基础。当然，在看到成绩的同时，大家也应当清醒地认识到公司还存在的问题和不足。如果这些问题认识不到，就会为我们下一步的发展带来局限，会对我们上升到更高的境界和层次带来障碍。一是长期形成的专营观念有待进一步转变。通过几年来转型发展的实践，虽然积极应对国企改革、主动迎接专营体制放开挑战已经成为盐业集团内部的
14、主流认识，但长期专营导致部分干部职工竞争意识和能力不足，对体制改革和转型发展的认识不够充分，对专营放开以后的市场竞争信心不足、悲观失望的心态仍然存在，对深化改革麻木不仁、得过且过的状态仍然存在，专营观念和市场意识的碰撞时有发生。二是专业化的人才队伍有待进一步规划。一定要根据新的改革需要重新完善规划，包括资本运作的人才，懂新营销理念的人才都要做规划。企业发展就是靠人的主观能动性，靠团队的专业能力来推动发展。盐业集团究竟在哪些领域、以什么方式来发展，发展到什么程度，以怎样的目标来召唤和引领整个企业发展，各领域需要怎样的人才，这些都要有一个系统的规划，需要职业化的人才队伍来实现。三是新的商业模式有待
15、进一步培育。盐业集团的转型发展是一项庞大的系统工程，从传统的行政性垄断经营模式向市场条件下以互联网为基础的全新商业模式的转变跨度大、任务重、难度超乎寻常，需要一个较长时期的培育过程。通过几年来持续不断的努力，新的商业模式只形成了雏形，新的经营体系的构建、核心能力的打造都需要一个过程，还有许多难关要攻克。2016年是 “十三五”开局之年，也是盐业集团实现转型升级的关键一年。要清醒认识到盐业体制改革面临的严峻挑战，也要敏锐洞察到危机中蕴藏的重大机遇。接下来的工作，大家要认真贯彻落实好省委十一届六次全会和刚刚结束的2016年中央企业、地方国资委工作会议的精神，着眼盐业集团实际，推动盐业集团的改革发展
16、。我想重点强调两点：一是积极应对食盐专营体制改革。十几年来，盐业体制改革方案一直在推进但并未出台。我们一直在喊“狼来了”，狼没有来，不要以为狼真的不来了；楼梯老在响，没看到人下来，不要以为真的不下来了。不要因为一直在讲都没来，就放松了专营体制改革倒逼的压力，不要不绷紧这根弦。前几天，国家发改委督查组到广东调研国企改革，海斌董事长向他们反映了盐业的实际情况，提出了逐步有序放开的观点，他们认为很有道理，但是盐业体制改革的方案已经没法改变。现在我们还无法确定方案出台的时间，也不排除明年1月1日就开始实施。我认为，专营体制改革喊了那么多年，大家一定要有基本的认识：首先，要认识到食盐专营体制改革是大势所趋。专营体制改革，与其年年等着耗着，不如按照改革马上实施来做好应对准备。如果未取消专营，或部分保留专营，那么专营带来的利润为我们增厚底子，这是好事，但必须按照改革马上实施做准备；真到专营取消那天，我们已在市场化路上，就不会有什么不适应，砍掉的是旧的不利于激发活力的机制，砍掉不利于企业发展的非市场的东西。
