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1、都说新官上任三把火，但是万商集团新HRD吴军到任已经一个多月了，天天在各地 分公司做调研，不但一把火没放，甚至连灯都没点一个。万商集团是国内领先的B2B企业，成立10年换了五任HRD。前四任都是吃过猪 肉的牛人，一上任就踌躇满志，先开动员会，然后做培训，接下来是调研、调结构、 定流程、写方案、编制度，把人力资源部的同事们忙得昏天黑地，把公司弄得鸡飞 狗跳。可惜好景不长，人力资源部忙了半年，其他部门涛声依旧，改革方案束之高 阁，里里外外怨声载道，HRD黯然离职。同样的剧情上演了 4次，所有人都有了经验，等着吴军开动员会、做培训。人 力资源助理王燕也计划明年生孩子。按她的经验，新HRD到位，肯定是
2、先放三把火， 头半年免不了一通瞎忙;接下来，HRD就会发现忙了也是白忙，开始心灰意冷;等到 了明年，HRD终于想通了，忙还不如不忙，心如死灰的时候，人力资源部就开始“放 羊”。那个时候正好去生孩子、休产假。等孩子差不多一岁，自己也调养好了，养 精蓄锐迎接新 HRD 的又一轮折腾。可是这个吴军没按牌理出牌，既不放火，也不点灯，不但王燕无所适从，CEO 赵刚都坐不住了。规模优势吴军上任之前，赵刚说明HRD主要有3项任务，一是文化建设，为万商集团注 入“赢”的文化;二是结构调整，理顺集团总部、子公司、关联公司和分公司的关系; 三是人才培养，为集团进一步发展储备人才。3 项任务都不简单，需要时间做调研
3、，但一个多月过去了，总应该有点阶段性 的成果吧。正当赵刚开始担心的时候，吴军找上门来汇报工作。“老板，向您汇报一下调研的情况”，吴军先把一份报告递给赵刚，然后说： “我先说要点，详细情况报告里都有。”“调研的第一个目的是搞清楚公司的战略优势和核心竞争力，搞清楚我们和竞 争对手不一样的地方，目的是围绕核心竞争力调整组织结构和业务流程。调研发现 公司没有核心竞争力、没有战略优势，只有竞争优势，目前的优势是规模和知名度。”“核心竞争力和优势有什么区别?规模和知名度不是核心竞争力?”赵刚反问道“核心竞争力是别人很难模仿的能力，是建立在独有资源之上的;优势是别人可 以模仿，但暂时不具备的能力，是建立在公
4、共资源之上的。”吴军解释说：“规模 和知名度的基础是资本， 资本是公共资源，不是独有资源。如果没有战略优势，新 的资本进入，利润就摊薄了。”“调研的第二个目的是搞清楚集团运营的业务模式，搞清楚公司的经营优势。 调查发现公司在经营上的没有效率优势，只有规模优势。”“规模和效率有什么区别”，赵刚再一次反问道。“效率优势是利润率比对手高，规模优势是营业额比对手大”，吴军解释说： “目前集团总部、分公司和子公司的业务一样，只有区域划分，相互之间是竞争关 系，不是合作关系。”“调研的第三个目的是搞清楚业务层面的执行流程，搞清楚营销和销售职位的 操作优势，结果发现在操作层面没有效率优势，只有规模优势。”没
5、等赵刚问，吴 军解释说“操作层面的效率优势是人均营业额和人均利润高于竞争对手，规模优势 是业务人员在数量上超过竞争对手。”“你的意思是说我们完全没有优势?”赵刚皱了皱眉头说。吴军回答道：“也是也不是，我们进入的时间早，在规模上有优势，如果竞争 对手加大投入，或者重量级的企业进来，有可能比我们的规模更大。”解决方案赵刚说：“这也正是我担心的地方，我们的规模优势在短时间内不会有人超过， 但时间长了真不好说。你有什么办法把规模优势变成效率优势呢?”“办法有很多，在执行层面上的办法有两种，一是把客户需求细分，按客户需 求设计产品线;二是把销售和营销职位细分，按客户需求，把目前的销售顾问的一个 职位细分
6、成销售代表、产品专员、客户代表三个职位，具体的做法我在报告里写了。”“问题的关键不是执行层面上，”吴军说：“战略决策更重要，我个人的想法 是这样。”第一，把集团总部的功能升级，不做具体的业务，主要对分公司提供资金、技 术、管理、人才和市场信息上的支持。让总部充分发挥大脑功能，具体的事情让分 公司去做。第二，分公司和子公司在业务上不要重叠，形成上下游关系上的专业协作和系 统协作，这样既可以避免内部竞争，也可以提高专业水平和服务质量，类似阿里巴 巴、阿里妈妈、支付宝、诚信通那样。第三，终端下沉，三线城市采用加盟连锁，既可以迅速扩大规模，又避免了在 三线城市开设分公司形成的高管理成本和市场容量小的矛
7、盾。“后面的 3 点我没有写在报告里”，吴军说，“这些是董事会决策范围内的事， 如果有必要，我可以另外写一个提案。”赵刚听了这个思路觉得眼前一亮，他也早有类似的想法，只是天天忙于事务性 工作，没有往下细想。素位而行“那就赶快写个提案吧，我先看看，如果有必要，你再交给董事会。”赵刚说：企业文化、结构调整、人才培养，这三件事你别忘了。”吴军又拿出一份报告给赵刚说：“呵呵，没忘，这3 件事的提案在这里。”接着，两人又开始讨论调研报告，一一分析如何细分客户需求、如何细分营销 职位的具体做法和可行性不知不觉一天过去了，赵刚说：“就按报告里你提出 来的思路，之后我们找几家分公司先试试。”最后，赵刚说：“提
8、案也要尽快写出来，如果有必要，我申请召开董事会特别 会议，专门讨论战略调整的问题。不过你有没有仔细考虑过，要是董事会不同意你 的这份提案，坚持现在的做法怎么办?”吴军很平静地说：“这个可能性我也想了好多天，如果真那样，我可能会辞职。”“为什么?”赵刚吓了一跳。吴军说：“通过这一个月的调研，我觉得执行层面的调整，对公司的意义不大， 公司迫切需要战略调整。到目前为止，我还没找到更好的调整方向。作为HRD，我 的职责是成为战略和执行之间的桥梁。如果董事会认为现在的运营方式正确，不需 要战略调整，那公司只需要一个人事经理来做执行层面的事情就够了，我没必要戴 着 HRD 的空头衔，做人事经理的工作。”吴
9、军走了之后，赵刚陷入沉思。显然，这个HRD很专业，战略思维也很清晰， 也很有主见。但问题在于他太有主见了，不肯接受他的建议，他就选择辞职。如果按照赵刚以往的用人原则，这样的人应该尽早让他离开，但是公司眼下真 的需要战略调整，迫切需要一个像吴军这样的HRD。眼看着三个月的试用期就要到 了，赵刚到底要不要留住这样的人才呢?在这个问题上他应该保持什么样的立场?II本刊“案例”栏目以HR管理难点或困境为主题，根据现实商业环境或场景虚 构创作，其中涉及到的人物及公司均为虚构。针对上述案例，管理专家各抒己见欲改变世界，先定位好自己HR 总监要想获得“新生”和地位，首先应明晰扮演的角色，为自己在企业中正 确
10、定位。案例中，吴军通过自己的调研，得出若干结论并提出解决方案，表现出了很强 的战略思维能力和分析能力，解决方案也与CEO赵刚目前面临的困惑是对应的，似 乎看起来这一次是选对了人。但转念一想，吴军发现的问题全是公司战略、模式或 业务的，而且基本否定了公司现有的优势和流程，故且不评价仅仅一个月调研出来 的结论是否正确，至少还存在以下的问题：赵刚的心理承受能力问题。作为CEO,苦心经营的公司却被吴军这般批判，而且他的用人原则，是不认同如此太有主见的人员。同时，吴军又以“辞职”相要挟， 要求按他的思路来进行变革，从现实意义上来看，赵刚的心胸是否能够有如此的宽 广，乐意接受这种沟通方式和行事风格?其他高
11、管层的支持问题。吴军对业务系统“指手画脚”，在还没有了解和适应 企业游戏规则前，就试图改变游戏规则，而且在企业中并没有找到支持的同盟军， 如此执行必定树敌无数，即使有 CEO 赵刚的支持和权威，抗拒排斥的力量和反对的 声音也会始终伴随，组织文化和氛围会受到很大的伤害。HR部门员工自身的能力问题。如果HR的职责一下子拔到如此高的战略地位，HR 部门员工面对如此大的压力和新的命题，自身能力和素质是否能够促使方案得到 顺利执行?同时，通过这个案例也应该意识到在老板心中的 HRD 已不仅仅只是“文件 的作业者”、“规章制度的卫道士”或“杂务处理站”，人力资源的职能也不仅仅 是“选用育留”，而是希望 H
12、RD 应该将企业的战略发展与人力资源发展有效地整合。 作为今天的HRD，需要积极探索在企业中用最少的人力投入来实现组织的目标，同 时更需要以战略、超前的眼光熟悉看待自身的定位，“战略”地使自己从熟悉角色 开始到转变、胜任角色，才能真正脱离烦恼的阴影。（卢小青 江西江中制药集团公 司人力资源总监）HRD既要“埋头拉车”，又要“抬头看路”只有合理地兼顾短期（解决事务性问题）、中期（完善管理体系、制度和流程）和长期工作（规划人力资源战略）“三体一位”，才是HRD的责任和价值所在。虽说当下但凡讲到HRD的职责和角色时就会说“HR应该做公司的战略合作伙 伴”，但对案例中吴军的做法我确实不敢苟同。结合我的
13、个人经历，谈谈我的几点 体会。因地制宜，因材施教HRD只是一个职务，不是说HRD就一定要做高瞻远瞩的事。不同的企业性质， 对HRD的要求不一样。在外企和国企，HRD通常是管理层面的执行者，作为战略层 面决策者的角色和职责则少之又少，因为外企和国企战略清晰、目标明确、策略得 当、计划有序，对HRD执行者的要求就会排在第一位，因为执行的好坏将直接影响 企业的战略和目标是否得到实现。而在民营企业，HRD作为战略层面决策者的职责 要多一些，因为民营企业通常“计划不如变化快”，需要HRD根据企业实际情况， 制定相应的人才“选、育、用、留”人才策略。在企业的不同发展阶段，HRD的职责也不同。企业创始阶段，
14、HRD首先要解决的 是招聘、业务骨干保留和日常事务性工作，还谈不上战略层面。企业发展阶段业务 发展迅速，人员增长快，没有太多时间去思考战略。企业成熟阶段业务发展稳定， 运行比较顺畅，则需要HRD建立规范的管理体系和制度，培养骨干员工队伍，重新 塑造企业文化等，需要HRD更多去关注企业长远发展。企业衰退期需要HRD进行人 工成本控制、员工技能培训等，仍是执行的角色。进得厅堂，入得厨房我是 2008 年加入现在这家公司的，以我个人的经历而言，期间主要做了两个事 情：了解业务。通过网络、业务部门例会、中高层访谈、行业资源交流等方式了解 企业性质、发展历程、企业文化、产品、竞争对手和行业发展趋势;了解
15、人力资源管 理的现状、团队、面临的问题或挑战、公司上下对HR的评价、公司决策层和业务负 责人对HR的期望；了解各级管理人员的人力资源管理水平?有了对公司文化的理解, 才能在日常工作中知道做事的节奏，知道如何做决策和下判断，才能在制定人力资 源战略、目标和策略时有的放矢，与公司的战略和文化相匹配。解决最紧迫的问题。要得到公司决策层和业务负责人的信任、支持，解决公司 面临的最急迫问题是基础和前提，并且要第一时间、快速、高质量地解决。在我加入公司之初，马上面临美国上市公司 SOX404 审计，同时要保证几周内完 成 3000 多名员工的审计调查，通过迅速了解情况，把握沟通要点，多方沟通协调， 最终让
16、公司上市后第一次审计顺利、不出纰漏地完成。同时要在3 周内迅速找到部 门总监的人选等紧急问题。只有解决了业务部门的最紧急需求，“急人所急”，大家才有信任和合作的基 础。所以，依照我的理解，HRD 一方面要规划公司的人力资源战略、组织架构;一方 面又要解决公司最紧迫，可能也是最琐碎的需求，从点滴事情中发现问题，由点及 面，系统性思考如何解决。（王雷 文思信息技术有限公司人力资源总监）HRD 的职能变迁对于集团型企业而言，HRD不仅是管理层面执行者，更需要成为战略层面决策 的参与者，成为企业战略落地实施的重要组成部分。“HRD 的职责是什么呢?是战略层面的决策者，还是管理层面的执行者?”这或 许正是许多企业高管层和人力资源总监们的困惑。对此疑问，我认为如何清晰理解 HRD的定位，还需要从企业的实际情况和背景信息中去了解和解读。案例中万商
