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1、 工商学院课程论文2015-2016学年第一学期?高级管理会计?学院：管理学院专业：会计学 年级：2014级升本学生：亭亭学号：14101472题目：美的集团战略管理研究2015年11月2日美的集团战略管理研究摘要美国管理学家乔尔罗斯曾说：“没有战略的企业，就像没有舵的船一样只会在原地转圈。企业战略的制定，有利于企业部环境与外部环境的协调，有利于明确企业开展的方向和目标。美的集团作为我国家电行业的后起之秀，在剧烈的竞争中，在市场高度垄断的环境下，它得以生存，并飞速的开展着。本文对美的集团的外部环境，部环境，竞争环境以及典型战略进展了分析，并在此根底上提出了对美的集团的未来开展的建议。关键词：美
2、的集团; 环境分析; 战略选择; 改革建议 / 前言1一、研究意义11.1研究背景11.2美的集团简介1二、企业环境分析12.1外部环境分析12.1.1 PEST模型分析12.2部环境分析22.2.1 美的集团分权体制2三、美的集团战略分析33.1 开展战略33.1.1 投机：需求爆发前入局33.1.2并购：并购圈地43.2 国际化战略43.2.1路径选择43.2.2部调整43.2.3 稳住现有地位53.3竞争战略53.3.1本钱领先53.3.2差异化6四、美的集团开展的问题与建议6参考文献8前言战略管理(Strategic management)：是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远
3、的开展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断.公司在环境检测活动的根底上制定战略。公司战略是制定组织目标和为实现这些目标所必需的政策或方案的方式。其目的在于：建立公司在市场领域中的位置，成功地与同业竞争者进展竞争，满足顾客需要，以获取卓越的公司战绩。一、研究意义1.1研究背景家电行业是改革开放以来开展起来的新兴工业，是我国最早尝试市场化运作的行业，是目前我国市场化程度最高的行业；作为目前我国颇具产业规模的国民经济支柱产业之一，家电行业在短短时间迅速成长壮大，创造过辉煌拥有过骄傲。而美的集团在如此剧烈的竞争环境中得以生存开展
4、，并取得了令人惊异的成绩，更是令人膛目结舌。美的的成功开展，引起了各行各业的极兴趣，也有很多值得思考的问题。通过对美的集团的开展研究，找出美的开展中的问题，提出建议，具有一些借鉴意义。1.2美的集团简介1968年，美的创业，1980年，美的正式进入家电业，1981年注册美的品牌。2014年美的集团归属于上市公司股东的净利润到达105.02亿元，整体毛利率到达25.46%，同比上年上升2.17%。二、企业环境分析2.1外部环境分析2.1.1 PEST模型分析进入21世纪以来，我国空调行业持续快速开展。改革开放带动国经济高速开展，空调产品也由“生活奢侈品逐渐转变为日常生活用品，大大刺激了国空调产业
5、的开展。政策环境：家电下乡、以旧换新、节能补贴等扶持政策的贯彻落实有效拉动需市场。 在出口退税方面，出口退税率的下调对出口导向型行业和出口企业的平均利润产生了重大影响；但是就国空调行业而言，国际市场是空调企业躲避国过度竞争的风险、寻求新利润源的必然途径之一。经济环境：中国经济的开展和人民生活水平的提高，空调作为一款重要的家用电器，在国民经济生产和人们社会生活中扮演的角色也越来越重要。 技术环境：技术上开场从引进模仿走上了自主创新的道路。从下列图五年来专利的产生趋势看，技术已经到达饱和。 社会环境：人口的城镇化比例呈现上升趋势，带动总体消费力的持续上升近年来，家用电器消费快速增加，耐用消费品向高
6、档化方向开展，普及率进一步提高，当今时代，家电已经成为人们生活的重要容，和相当重要的工具，特别是空调的开展，需求更是飞速的增长着。2.2部环境分析2.2.1 美的集团分权体制在美的集团的部条件中，具有典型的代表性意义的是集团的分权体系。美的集团的部经营管理体制，就是美的的核心竞争力。而其中更为核心，最具影响力的是其分权机制，美的分权机制最大化地激活了企业的前进动力。美的集团的分权规随着集团组织的开展而不断修订、扩展、细化，从而形成了极为完善、丰富的分权动作体系。即：一个结合：与责权利相统一的集权与分权相结合；十个放开：在机构设置权、基层干部的考核任免权、劳动用工权、专业技术人员聘用权、员工分配
7、权、预算和标准费用开支权、方案生产性投资工程实施权、生产组织权、采购供给权、销售权10项根底权利下放；四个强化：强化预算管理、强化考核、强化审计监视、强化效劳；七个管住：管住目标、管住资金、管住资产、管住投资、管住开展战略、管住政策、管住事业部正副总经理和财务负责人。三、美的集团战略分析3.1 开展战略3.1.1 投机：需求爆发前入局空调行业是美的自主业电风扇后第一个进入的行业。自1996年开场格力、海尔、科龙等传统冰洗企业开场了全面地进入空调领域。因为这些强大对手的进入，美的空调经历了有史以来最大的冲击。1997年7月到9月，美的集团建立起了当时在美国很是流行但在国却还非常罕见的以事业部为经
8、营主体的新体制，积极下放权利，成立了空调、家庭电器、压缩机、电机、厨具5个事业部相继成立，每个事业部由多家企业构成，各事业部设立了市场、方案、效劳、财务、经营管理五大模块，形成了以市场为导向的组织架构，变传统的以少数经销商为中心的产品推销模式为以消费者为中心的市场营销模式，提高整个销售队伍的素质。在渠道建立上，美的在抓住主要经销商的同时，还积极主动地开发二、三级市场，活泼终端销售，并设立了1500多个遍布全国的售后效劳网点。这样一个枝杈众多的金字塔型销售体系和信息网络，既使厂家和各级经销商手中的产品能迅速分流，又使工厂能根据第一线的销售人员反响回来的信息开发设计新产品，实现生产与销售之间的良性
9、互动关系。 3.1.2并购：并购圈地对于冰箱和洗衣机领域的成功涉足，那么是美的施展另一种追随者的成功之道通过并购快速进入的结果。于是，就有了2月底的美的对于小天鹅的16.8亿元的天价并购案。通过这一措施，美的一举奠定了洗衣机领域榜眼的位置。据悉，2007年小天鹅产销量均位列行业第二，仅次于海尔。虽然并购结果还有待观察，但从现在来看，后来者身份的美的通过二十多年的努力成功实现了其在白色家电领域的全布局，根据最近统计显示，2007年美的的销售额已达900亿元，直追海尔的1000亿元，一跃成为了国仅次于海尔集团的第二大白电集团。3.2 国际化战略3.2.1路径选择美的集团在业一向以稳健经营作风闻名,
10、 所以, 美的在制订国际化战略的时候, 也理所当然的走了一条低风险国际化道路。美的国际化分为三个阶段: 第一步做世界工厂, 不强求把美的品牌推到全球, 但在中国打美的品牌;第二步, 参股或控股一家国际的二线品牌; 第三步, 最终成为品牌运营商。何享健( 美的集团CEO) 曾这样对媒体解释:建立国际名牌是一个漫长的过程, 至少要10 年。中国企业可以通过为它打工, 慢慢积累实力, 提高国际化的能力。正当全世界都在方案打入中国市场时, 美的却利用合理的出口策略, 成功地开拓了国际市场, 为以后的路程布局好营销网络, 为其它中国企业树立了典范。3.2.2部调整1产品在战略的第一阶段, 美的选择了在国
11、际市场具有一定价格竞争优势的微波炉, 小家电等产品, 为今后其他产品的“走出来进展营销渠道布局, 并且对自己主营的产品的品牌形象进展保存, 为将来树立更好的国际品牌形象打下铺垫; 在战略的第二阶段, 与国际上一些著名企业的合作进程中, 美的选择了核心业务空调进展合作, 突破管理与技术两大制约中国企业国际化进程瓶颈, 尽快建立起自己的核心能力; 在战略的第三阶段, 美的选择自己的主打业务空调来作为自己树立品牌的根底。2地区在设立海外分机构的时候, 美的和别的企业相似, 选择了市场比拟成熟, 法制比拟健全的北美、欧洲和西亚等地区。在选择设立海外生产基地的地区的时候, 美的做出了细致的考虑。美的海外
12、生产基地选址的标准是: 首先是文化接近, 其次是本钱控制水平能承受。3部支持调整为了能够为国际化战略铺路, 美的集团对部几大方面进展调整, 突出美的自身独特的品牌理念, 树立品牌全新形象。业务重组: 调整不良产品或产业，确保现有主营业务稳健经营。首先保证家电产品群的整体竞争实力与资产优良，其次, 将家电中间产品严密配合家电终端产品经营。3.2.3 稳住现有地位目前美的想要获得在国际市场上的持久竞争力, 其企业必须有: 独特性资源, 高级商业技能和基于博弈决策的思想。必须开掘自己的“独特资源。这个“独特资源也许是: 高度有利的地理位置, 消费者所青睐的品牌形象, 世界级的管理水平, 顶尖科研和技
13、术人员, 独立创新的知识产权, 相比竞争对手更为有效的做事方式, 长期商业特殊关系、渠道、网络等等。3.3竞争战略3.3.1本钱领先1MRP工程的实施1998 年美的集团决定投资上千万元全面实施MRPII 工程,向意大利Oracle 公司引进了OracleMRPII 系统,美的集团实施了MRPII 工程后,确立了现代企业管理理念,保证了生产销售的快速反响能力,完善了物耗的控制,建立了科学的生产作业流程。由于美的集团的规模不断扩大,产销量节节攀升,产品的平均固定本钱随着产量的增加而逐步下降;由于美的集团的产量不断扩大,导致其原材料对外的采购量也大增,从而使其供给商生产量也大增,形成规模效益,反过
14、来美的集团就有时机把材料采购本钱降下来。2供给商、经销商的战略联盟美的集团利用其规模效益,每年都会向其大局部供给商压低其原材料的采购单价。与供给商和经销商的战略联盟打造价值工程。对于美的的OEM生产厂,美的集团狠抓质量的同时,也对它们的生产技术和管理进展指导。对于大家都需要用的大件原材料(如钢材) ,美的利用其规模优势,低价采购供给其OEM厂,使它们的本钱也能够降低下来。3.3.2差异化1销售价格的差异化由于美的集团的低本钱战略取得了巨大成功，,美的集团得以顺利实施销售价格的差异化。20 世纪90 年代末期,美的、格力、海尔、春兰等品牌成为了国空调的一线品牌,他们同时具有产品质量优、售后效劳好
15、等优点,在上述一线品牌中,美的的质量差异化无法表达出来,那么美的实施了销售价格的差异化。在许多一线品牌实施高质量高价格的时候,美的集团却悄悄地把空调价格主动降了下来,而且从不刻意炒作降价之风,以免其他一线品牌跟着降价,破坏其销售价格差异化的实施。2核心技术的竞争差异化战略的更高境界美的大胆地引进国外技术和人才,使空调器的关键零部件掌控在自己手中,从而打破了国空调生产厂家必须从国外进口压缩机的局面。美的集团不仅仅只掌握了空调核心技术,而且还掌握了微波炉和风扇的核心技术,2001 年美的集团与日本三洋公司合资建立了威特磁控管公司,能够生产出合格的微波炉。,不仅可以满足自己的需求,而且可向其他空调生产厂家供给压缩机。这样美的不仅自己平安了,而且可以从其他空调生产厂家赚取超额利润。四、美的集团开展的问题与建议通过对美的集团的行业环境、部环境、外部环境以及主演战略的分析，提出以下几点建议：1提高品牌影响力我认为，美的集团应该大力开展其他形式的推销，减少人员的比重，比方在品牌影响力方面，特别是其电冰箱，现在有小天鹅、荣事达和华菱三个品牌，虽然总销售额上可观，但品
