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1、精选优质文档-倾情为你奉上【阿米巴经营】“控本增效”的五大误区“控本增效”一直是企业经营管理的一项重要目标和获得竞争优势的有效措施之一，纵观国内现状，人们在实际管理中或多或少会走入一些误区，在实际操作存在着以下误解：一、很多企业简单的认为最大限度的削减成本就是“控本增效”就以我们身边的一些饭店为例，为了尽快收回成本，在闯下名气后刻意的减少菜的分量和内在的质量及服务质量以“控本增效”，最后的结果是消费者的抛弃，生意日渐萧条，最终关门大吉。我们应该明确“控本增效”的核心是建立持久成本优势，而成本优势的价值正是取决于其持久性。只有为企业带来长久性竞争优势的成本削减措施，才是“控本增效”应该提倡和追求
2、的。二、认为“控本增效”就是企业生产经营中价值链各环节成本都要最低价值链是由企业相互依存的一系列价值增值活动构成的一个系统，各个价值活动是由价值链的内部联系联结起来的。企业的生产经营是一个系统工程，要求企业各个环节都作到成本最低，是不现实的，它的实现必将是以损失效益为代价的。只有通过协调和最优化各价值链以带来成本削减的机会，才能最终带来企业效益的最大化，真正意义上的实现“控本增效”。三、用静止的眼光看待原有各项“控本增效”措施所创造的企业成本优势企业除了在某一时点上进行成本分析之外，还必须考虑，企业的各项价值活动的绝对成本和相对成本会怎样独立于其目标，并随时间而变化的情况。因此，企业可通过动态
3、分析成本，预测价值活动的成本驱动因素可能发生什么样的变化，哪些价值活动的绝对成本或相对成本的重要性会上升或下降，并迅速采取相应行动使自己处于成本优势地位，并保持原有成本优势地位的持久性。四、认为“降本增效”就是单纯的降低生产成本生产成本只是企业总成本的一部分，在重视降低生产成本的同时，还需要跳出企业的范畴，认真的审视整个价值链，通常可以在上游价值链（涉及采购环节）和下游价值环节（销售环节）寻求到成本降低的重要途径，有效降低采购的相关费用和销售的不必要支出是最有效的措施。五、为了“控本增效”，企业控制一切投入，认为如此就能取得效益的稳步增长实际上，企业保证竞争优势的持久性，防止竞争者模仿，取决于
4、竞争优势的来源和数量。企业规模、专有技术、业界相互关系、学习能力比其他降低成本的措施更具有持久性。对于中小企业而言，只有增加技术上的投入，突出专有技术，实现企业的特色化，学习借鉴其他企业的成功经验才能使企业取得长期的竞争优势。一个企业希望通过“控本增效”带来企业的竞争优势和效益的最大化，只有明确降本的重要性，解决实际操作中的误区，才能事半功倍，实现企业的目标和企业长久发展。到底该如何控制成本来增加效益呢？一直追求费用最小化，利润最大化的阿米巴经营模式又是怎样实现的？阿米巴的成本、费用控制内容主要分为三大块，包括人力成本控制、材料消耗成本控制、费用成本控制。人力成本控制阿米巴的人力成本是指，阿米
5、巴组织在一定的时期内，在生产、经营和提供劳务活动中，因使用劳动者而支付的所有直接费用与间接费用的总和。如何有效地控制人工成本，可以说是人力资源管理重大内容，掌握了人力成本分析的方法，阿米巴领导人就能够很快对人力成本现状有一个清晰的认识。有了这个认识之后，要解决的问题就是如何对症下药。第一，总成本控制法对阿米巴人力成本的控制，需要降低人力成本在总体成本中的比重，增强产品的竞争力；对人力成本的控制是要降低人力成本在销售收入中的比重，增强人工成本的支付能力；对人力成本的控制还是要降低人力成本在企业增加值中的比重，即降低劳动分配率，增强人力资源的开发能力。第二，人员控制法人员增长一定会带来人力成本上升
6、，除非业绩上升而冲掉上升的人力成本。控制人员的最好方法是控制成本，搞不清楚到底需要用多少个人的时候，就用成本控制法，其中定员定编的控制法是最常用的。第三，正向降低法正向降低法，主要从组织架构设计、流程重组与优化等角度进行实施，从而有效降低人力成本。第四，反向降低法方向降低法主要从工作质量上升一个台阶、提升组织与个人绩效来降低人力成本率。这里的组织绩效，是指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及赢利情况。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的
7、要求，组织的绩效就实现了。组织绩效的评价需要选用一定的指标，指标作为衡量组织绩效的标准，其本身必须体现对组织管理的综合要求。从组织的发展过程来看，一个系统、有序的评价反馈系统对组织的生存和发展起着至关重要的作用。然而，困难的是，从不同的角度评价组织绩效会产生不同的标准。第五，人员组合广东某企业有三个研发阿米巴，每个研发阿米巴对应一个打样组，共三个打样组。后来通过改革，继续保留三个研发阿米巴，但每个研发阿米巴都有打样组则是不必要的，就合并起来，节省了5个人的成本。第六、业务外包业务外包是近几年发展起来的一种新的经营策略。即企业把内部业务的一部分承包给外部专门机构。其实质是企业重新定位，重新配置企
8、业的各种资源，将资源集中于最能反映企业相对优势的领域，塑造和发挥企业自己独特的、难以被其他企业模仿或替代的核心业务，构筑自己竞争优势，获得使企业持续发展的能力。材料消耗成本控制（1）阿米巴组织加强对采购、存储过程的控制加强物料购进管理是抓好降本增效的第一道环节。降低采购成本的主要措施是:首先，阿米巴采购过程中，要实施“货比三家、招标采购、按质论价”的物资采购原则，以做到质优价廉，并尽可能做到就近采购，以减少原材料的运输费用。同时，尽可能做到定点采购，以保证原材料的质量和交货期。其次，加强物资采购的计量和质量管理。进厂的物资，一定要严格计量和检验，防止质次价高、数量不足的货物进厂。采购合同的签订
9、、执行、计量、检验，要由不同的人来执行，以防止可能出现的舞弊行为。再次，制定合理的储备定额。原材料储备一定要合理、不同的材料要有不同的标准，特别是大宗原材料和燃料要根据不同的季节制定不同的合理库存，以减少资金浪费。实际采购量和进价必须控制在限额之内。最后，加强存储管理。仓库的物资，要做到防火、防盗、防变质。对已经失去使用价值的物品要及时处理。（2）加强阿米巴生产过程的成本控制在保证产品质量的前提下，阿米巴通过改进产品设计、结构，改进工艺，利用科学技术研制并使用新材料和代用料，降低材料消耗，力争做到低投入、高产出；阿米巴注重边角余料的回收利用，实行科学配料、集中下料、合理套裁和修旧利废，使原材料
10、能够得到充分利用；在做好原、燃料的供应储备工作的同时，按限额领料；提高产品质量，减少废品损失，开展全面质量管理，建立严格的检验制度。加强流通过程的成本控制，在效益与支出之间进行权衡。（3）加强对原材料成本的控制阿米巴的车间施工员和技术检查员要按图纸、工艺、工装要求进行操作，实行首件检查，防止成批报废。供应部门材料员要按规定的品种、规格、材质实行限额发料，监督领料、补料、退料等制度的执行。生产调度人员要控制生产批量，合理下料，合理投料，监督期量标准的执行。车间材料费的日常控制，一般由车间材料核算员负责，要经常收集材料，分析对比，追踪原因，会同有关部门和人员提出改进措施。阿米巴组织的费用成本控制阿
11、米巴组织的费用成本控制，主要有如下方法：（1）加强阿米巴成本核算与成本分析首先，区别对待材料采购过程中产生的辅助费用。原材料在采购过程中，会产生各种辅助费用，如运输费、税金、入库前的挑选整理费用、运输途中的合理损耗等。按照会计准则的规定，这些费用都是要计入原材料成本的。但在实务中单据传递不及时的现象时有发生，加上业务流程不规范、阿米巴组织之间沟通不顺畅，财务人员不了解采购条款。通常是在采购材料入账后一段时间,运输费用单据才传递到财务部门。其次，动力费用的处理。动力费用主要包括水费和电费。很多企业生产用水电、办公用水电、宿舍用水电和食堂用水电等共用一个水表或电表，很难分清生产用水电和其他用水电，
12、给成本核算带来了困难。如果分表使用，需要重新改造动力系统，不仅工程较大，且可能效益远小于为此而付出的代价。对于这个问题，可采用按一定的比例分摊的方法来处理水电费，但要前后各期一致。最后，区分可控成本费用和不可控成本费用。开展成本费用控制，只有在核算相对准确的前提下，成本分析才能找出存在的问题，为下一步的成本控制指明方向。因此，在会计科目的设置上,，尽可能区分可控费用和不可控费用，这样便于数据的归集、分析和控制。（2）明确制定阿米巴成本费用标准阿米巴的成本费用标准，是支出是否合理的参考依据，因此这个标准一定要符合阿米巴经营的实际情况，而且要有一定的压力，需要经过努力才能实现。可以成本费用历史数据
13、为基础。但是，历史数据只是过去实际支出的数，并不代表合理性。要详细分析支出的合理性和效益，结合可以预见的变化进行调整。（3）加强阿米巴制造费用、营业费用和管理费的控制阿米巴的车间经费、企业营业费用、管理费用的项目很多，发生的情况各异。有定额的按定额控制，没有定额的按各项费用预算进行控制。各个阿米巴、车间、班组分别由有关人员负责控制和监督，并提出改进意见。（4）领导重视与全员参与，增强阿米巴员工成本意识阿米巴的成本费用控制是一项系统工程，需要各部门密切配合,，得到高层领导的支持是非常重要的。而阿米巴的日常事务，是由阿米巴员工来执行的，他们会直接或间接的影响成本费用水平。因此，阿米巴要加强宣传，使成本费用理念深入人心，让每一个员工知道，他们的行为也会对阿米巴的成本造成影响。专心-专注-专业
