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1、总 59期人物从学者到企业家，从科研阵地最前线到跨国公司高管，从单打独斗到带领一个庞大的团队，短短数年完成了多个转折，这一切是怎样做到的？嘉宾：张继武 博士 Carestream Health（原柯达医疗集团）全球研发中心总经理主持人：王培培 转折背后的踏实一个博士，一个跨国公司在华研发机构的最高管理者，一个医学影像领域的专家学者，一个上海交通大学的兼职教授、博导。这众多的身份集于一身，让人在头脑中描绘出一个严肃的不苟言笑的形象。事实上，具有多重身份的Carestream Health（原柯达医疗集团）全球研发中心总经理张继武博士，却是一个和善的谈笑风生的人，也是一位懂得善待员工的好老板。张继
2、武，2003年加盟当时的柯达医疗，并一手组建了柯达医疗全球研发中心，短短几年时间，带领研发中心从一个人发展为目前的200多人，并且成为柯达全球最重要的研发机构，曾经被时任伊士曼柯达北亚区主席兼总裁的叶莺女士盛赞：“宛士杰的PDC和张继武的HG R&D Center在柯达全球各个业务部门都有极佳的口碑。他们的团队里博士如云，他们的成果都有最亮的光环。”从学者到企业家，从科研阵地最前线到跨国公司高管，从单打独斗到带领一个庞大的团队，短短数年完成了多个转折，这一切是怎样做到的？又有怎样的感悟？我们跟随张博士来寻找这中间的奥秘。从土博士到洋高管王培培：从一个土生土长的博士到现在跨国公司的高管，您认为这
3、其中最重要的成功因素是什么？ 张继武：首先，我没有觉得自己多么成功，可能对大多数人来说，能够做到现在这个程度比较不容易。我是国内读的硕士博士，也就是土博士，当然不是没机会出国去读书，只是当时不太想出去。我在做博士论文时，是和美国约翰霍普金斯大学合作的（注：约翰霍普金斯大学的生物医学工程专业全美排行第一），博士毕业后就在IEEE（国际电子电气工程协会）上发了两篇文章。这一路走来，中国土生土长的博士能够做到跨国公司的这个位置的确很不容易，因为据我了解，大部分这种职位都是海归博士或者外籍人士。但我自己没有感觉到这就是所谓的成功。其次，在这个经历中间，也很难总结出什么规律。如果非要说一些心得的话，我认
4、为有一点很重要，那就是踏实。我给团队的定位是：诚信、务实、团结、创新。社会上有很多人，基本可以分为4种类型，一种是会干会说的，这种最理想的；一种是会干不会说的，这种是需要关注的；一种是会说不会干的，这种是需要小心的；也有不会干也不会说的。事实上，我属于那种会干不会说的人，尤其是自己的performance向上传达的时候，不是很擅长。当时这些年感觉到，踏实是一个很重要的品质。做事情很多时候都是出于一种本能和责任心。无论是否喜欢，都努力去做好。我母亲在这个方面对我的影响很大，她常常跟我说，干活不要惜力气，力气是能够长出来的，其实付出的时候，生活都在回报你。比如我读博士的时候，用两年的时间完成了博士
5、的学习，基本上是全校所有同期的博士中第一个毕业的。那时我在每天工作12小时，节假日不休息的状态下，努力工作了两年，这种努力让我的文章能够发表在IEEE上，并且可以提前毕业。 王培培：博士毕业之后您曾经在东大阿尔派担任总工程师，为什么后来会加盟柯达来负责研发中心的组建工作？ 张继武：从西安交大博士毕业后，选择去东北大学做博士后。当时东大阿尔派的老总刘积仁选中了我，希望我可以去他那边做博后。这实际上是我人生的一大转折点，其实自己对科研非常喜欢，曾经把科研作为终身理想。但是到东软后，发现企业的科研不是自己以前理解的那种。我跟刘老师申请想做一个长期的项目，而他告诉我在企业里两年就算作长期项目了，这让我
6、很意外。实际上，这也是我从科研到产业科研的转变。在东软期间，我做了很多的工作。所有这一切，唯一的特点就是尽力做好。第二个感受，就是刘老师对科研非常重视，对扎实的人很重视。按理说，我应该博士后出站，但我在出站前就被提升为总工程师。这一点其实也说明，在这种商业化的社会，越是踏实干活的人，越是能够给企业带来价值的人，越更有机会。在转向产业科研和产业科研管理之后，心里也有一些迷茫。2002年，我拿到了一个中国科学院对杰出人才的资助项目，于是和刘老师商量，想离开东软，继续回去做科研。刘老师和我谈了很长时间，一直挽留我，当时怀着对科研的热爱，我离开了东软，当时不想再进企业，就想去搞科研。到柯达来其实是挺有
7、趣的一段经历。当时有一位追踪我两年多的猎头公司找到我，说柯达医疗准备在中国招募一位研发中心的总监，选了很久都没有合适的人。他们差不多在1000多个候选人的资料里挑选了10个进入最后的面试阶段。我也在其中。但是，我当时不是很想去。猎头朋友极力邀请，说一来算是帮他的忙，二来要给柯达的高管看看中国是有合适的人才。于是才答应过来面试。接触下来，柯达的文化还是很不错的，当时CTO和CEO不断和我谈，总体感觉这个机会还是很有挑战性的。于是答应到柯达来。王培培：到柯达研发中心后，您是怎样来面对这项“从无到有，光杆司令打天下”的挑战？ 张继武：当时，柯达主要是想观察一下是否适合在中国做这件事情，研发中心只有一
8、个我一个人，的确是光杆司令。我们研发中心的运营模式有点类似于外包公司，柯达有很多business unit（业务单元），我们需要自己去寻找机会，和业务单元谈项目，自己养活自己。这是一个逐步证明自己的过程，我们在开始就把很艰难的研发项目完成的非常漂亮，后来也慢慢赢得了总部的认可。某种意义上来说，人数的增长可以作为业绩的指标，因为只有赢得足够的经费才能够去养活那么多人。后来我们做的工作超出了柯达高层的期望值，当时总部给我的目标是3年发展到40多人，而在3年后我们就达到150人，现在已经是200多人，并且正以每月近10人的速度继续增长。其实在加盟柯达时，尽管觉得这是一项挑战，但并没有想太多，没有把风
9、险想得太严重，就直接去做了，所以这样反而很容易去成功。有生命力的学习型组织王培培：目前研发中心在国内外研发机构中处于一个什么水平？张继武：关于我们研发中心，有两点需要说：第一，在所有跨国中心的研发机构中，无论从效率、管理上，我们都是世界级的。第二，我们是跨国公司在华机构中的真正的研发中心。这句话怎么理解呢？我们知道，很多外企的R&D中心在中国是完全做research的，这些项目在5年10年都很难产业化，还有很多公司的研发机构其实是做service的。真正的研发机构是能够产业化的，比如今年做项目，明年就能产生效益。这才是企业生存下去的一个关键。每个大企业都要依赖这种研发机构，我们已经被公司确定为
10、与总部研发机构并列的柯达全球两大支柱研发机构之一，就是这种类型的，承担了柯达医疗的这个任务。能够让总部信任，把重要的任务放到中国来，也是我们逐步证明自己的结果。只有通过踏实的工作，取得很好的performance，才能得到更多机会。王培培：作为研发型的组织，会有大量的知识积累。据我了解，您对知识管理特别重视，基于什么原因这么做？首先，这和我们的愿景有关，我们是要建设一个符合多元文化的，持续不断自我完善的具有自我生命力的学习型组织。作为研发机构，要建设学习型组织，主要有两点：第一，我们要为员工提供发展机会，只有员工发展了，公司才有更好的发展机会。第二，组织自身也在学习，知识越多，员工学习的机会也
11、越多。我们大多数都是年轻员工，他们除了生存之外，还会考虑更多的发展问题，如果组织有很大的知识宝库，能够很容易从中汲取知识，就能更好地凝聚这些员工。其次，通过知识管理为公司积累知识财富，并且让组织形成一个自学习机制。组织能够自我发展、自我学习，而不是依赖于某个人的个人力量。基于这些想法，我们开始建立知识管理体系，前后花了3年时间。我的感觉就是知识管理一定要在成熟的时机来做，这个东西要小心，急不得。这是一把双刃剑，有些人做的不好，把组织给做坏了。很多公司做知识管理，直接就上一个平台，这是错误的，这是一个误区。我们当时从体系、组织架构、人的思想观念以及与之匹配的一系列工作上做好了准备。准备工作中，最
12、重要的是观念的培养，人员组织架构建设，这方面成熟起来之后，才能建立知识管理系统，而信息系统平台反而是最后来做的。我们在时机成熟之后，选择了AMT咨询，请AMT以系统的思想帮我们把整个思路整理起来，帮我们设计知识管理体系。我们的IT平台自己来做的，找了很多的志愿者来开发了这个系统，用的很好。王培培：您对整个知识管理系统的期望是怎样的？张继武：我的想法就是希望有一个可配置的系统，并且不断适应公司发展的需求。我们可以把整个组织当作一个人来看，它是有生命力的，这点体现在我们的vision中。有生命力很重要的一点就是能够学习。我们希望这个组织能够自我学习，在我们的工作过程中，积累了很多东西、包括流程、知
13、识都沉淀下来。我们干了很多活，如果做完之后没有积累，下次还要重复同样的过程，犯同样的错误。把组织作为一个有机体，希望它具有自学习机制，就像神经网络一样，能够经过训练，自我学习。我并没有这个能力把知识全部都纳入进来，我的任务是构造这个系统。不断有输入进来，不断循环积累，不断处理信息，能够进行循环，这样能够形成一个巨大的知识网络，自己就会有生命力了。“老实人不吃亏”的信念王培培：您认为，中外企业之间具有哪些文化差异、管理差异？在外企做管理层，您有哪些感悟？ 张继武：第一，外企具有很多优势，这其实不是内企和外企的事情，可以说是老企业和新企业的差别。很多大型外企都是上百年的大企业，沉淀了很多的好的东西
14、。外企的体系还是很科学的。尽管GE已经和当年爱迪生时候的不一样了，柯达也从做胶卷变成了今天的企业，但这种好的文化都传承了下来，就像是一个人的性格一样，不会随着职业而变化。另外，大部分外企由于逐利性的原因，是非常注意业绩的，所以真正实干的人还是比较被认同的。第二，作为中国人在外企做高管有一种复杂的民族感情。尽管本身工作做得不错，能够得到很多从公司、从员工的认可，但和一些产业界的人士交流的时候，职业的自豪感和本身的属性之间的自豪感之间有些复杂的感触。比如在一个全球研发高级领导的论坛上，在谈到工作效率时，我提到我现在唯一想做的是让我的团队能够放松一下，不要压力太大，从而调整到更好的状态。当时一个老外
15、就表达了疑问，认为说中国员工都很懒。我当时心情很愤慨，这也是一种国外对中国人的这种误解。王培培：研发型的组织中，大部分都是知识型员工，您是怎样管理这种员工的？通过什么方式来激发团队的工作热情？张继武：我自己作为知识分子，很了解他们。总结下来，有一句很土的话，中央也在提这句话，那就是老实人不吃亏，这点很关键。因为大多数中国知识分子都是能干不能说，也和中国的传统文化有关，但不说不代表不知道，不去想。一个好的领导就是要让这部分得到关怀，老实人不吃亏，有了这杆秤放在这里，应该就会很好办了。中国人还有一个特点，就是最受不了别人对他好，你对他越好，他就会越努力。当然这句话背后包括了很多技术层面和操作层面的
16、东西。这是一种文化理念的问题，我们这种文化在创立之初就形成了。柯达有很好的文化传统，尤其在善待员工这方面。在创立中心时我想到的第一件事就是企业文化，结合柯达的优秀文化和中国传统的优秀文化，发展了一套有特色的复合文化。很多人对此不是很能理解。当时我的想法就是，带一个队伍，刚开始人少的时候，可以纯粹靠个人能力管理，但是当队伍上百人上千人的时候，就需要靠文化来影响了。文化是什么，是一种氛围，一种环境。你进入这个环境里，就要做出与之相适应的事情。比如有些职业人士在休假时，不愿穿职业制服装，因为穿上这身衣服就禁不住会受到其职业特性的约束，职业装束会给他带来这种感觉，这就是一种文化。企业能够真正善待员工，把员工当成企业的主人，是要在所有的组织体系和文化里面体现出来的，需要有一系列务实的东西来配合。团队文化是能够互相影响互相促进的，是长期形成的过程。曾经有个咨询公司给我们做过一个关于人的性格曲线方
