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1、斯巴鲁售后效劳经理人培训 时间标准的设定注意点 为了提高效率,在制作时要控制举升机的升降 为了实现通用性,指设定了公性问题的时间 轮胎气压为接地状态下 请参考斯巴鲁作业标准步骤 时间的设定 12个月定期点检标准作业步骤【设定时间90分】 6个月定期点检标准作业步骤【设定时间60分】 5000公里定期点检标准作业步骤【设定时间50分】 1000公里定期点检标准作业步骤【设定时间38分】 作业完成 维修技师在作业完成后，立即向前台报告 前台确认作业内容 对照作业指示书和维修保养记录薄，确认作业是否按照指示完成 在作业管理表上写明作业已经完成 立即制作制作营业明细表账单等 开发票，洗车等，轿车准备结
2、束时在作业管理表上写明 洗车时，要注意检查 准备旧件 请各组进行这一环节的工作安排 各组模拟： 点评： 这一环节的控制点 旧件的处理 质量控制 流程衔接 做好效劳补救 交车环节 对作业结果进行说明 就作业结果对顾客进行清楚地说明 就进一步检查给与建议 维修技师给与建议 进行费用说明和结算 附加效劳提供 交车结束后，从作业管理表上删除作业信息 请各组对这一环节进行工作安排 各组模拟： 进行工作点评 交车环节控制点 提供便利 注意咨询 加强跟踪 处理好可能产生的投诉 客户投诉 客户投诉记录 确定投诉的性质 确定处理责任 向顾客耐心解释，合理解决 确认投诉，分析原因 提出处理方案，征询客户意见 返修
3、，或解决问题 提出改善意见，与客户沟通 车辆交接，表示歉意 建立客户投诉档案 回访 处理相关责任人 投诉是否成立 什么部门的原因 责任人是谁？ 备件问题？ 客户是否同意 上报有关领导 是 是 否 否 客户投诉处理流程示意图 可供大家参考的管理表格 请大家分类参考 使每一位来店顾客成为斯巴鲁效劳的倡导者 非常不满意 100 80 60 40 20 不满意 一般 满意 非常满意 热爱区 冷 漠 区 流失区 客户满意程度 忠 诚 保 留 倡导者 恐怖分子 到效劳站 预 约 效劳接待了解问题，判断大致故障 疑难问题有技术员来确诊 到休息室等待 离开到约定时间来取车 交款提车 之后车辆恢复功能 技术人员
4、进行维护 是否有关联效劳 谢谢大家！ * * * Addresses three goals of a competitive company Importance of a visual workplace * 制订方案的要点 有哪些可衡量，能明确的的目标？ 请各组制定方案 主要控制指标 预约率、来店量、平均工单额、备件毛利率、返修率、日维修额、人工毛利率 技师效率、工位利用率 本钱 客户投诉一次处理 率、客户满意度 前提条件 每小时工时费率为65.00元；技师每小时工资为17.20元 辅助本钱 一般为20%30%。如：17.2025% 4.30元 直接人工本钱 17.204.30 21.5
5、0元 毛利计算 65.0021.50 43.50元 毛利率 43.5065.0066.95% 凭经验估算 含税和福利在60%左右，不含税和福利在70%左右 人工毛利率。每小时的工时费减去直接的人工本钱是人工毛利，人工毛利与美小时工时费之比为人工毛利率。通常是包含辅助本钱福利。如保险、假期、服装及其它相关费用在内的如表7-1所示。 公式为：每小时工时费率每小时直接的人工本钱 每小时的人工毛利 例如： 前提条件 配件或附件销售价格为60 元；采购本钱为36元 毛利计算 60 元配件或附件销售价格36元采购本钱 24元 毛利率 246040% 凭经验估算 通常在45%55%之间 配件本钱 毛利期望值
6、 01 70% 15 65% 525 60% 2575 55% 75500 42.5% 500750 32.0% 750以上 28% 配件毛利率 是指用配件或附件的售出价格减去采购本钱即为配件毛利，配件毛利与销售价格之比为配件毛利率。 下很难保证能够到达45%55%之间在配件销售时通常采用矩阵价格的概念，也就是说在较低价格的配件上采用较高的毛利率，而在较高价格的配件上使用较低的毛利率。例如： 3.维修台次 维修台次是指企业在特定时间段到达车间维修车辆的所有车辆数。他既包括收费车辆，也包括免费的车辆。计算公式为：车辆数 车辆总数特定的时间段 车辆数以时间安排、设备生产率、技师水平、有关。在一定限
7、度内，维修台次越多，说明经营状况越好。但超过和未到达一定限度，都能够反映出经营状况。如台次太少，说明维修能力不能充分应用；而台次太多那么可能导致维修质量得不到保证。 平均发票金额平均工单金额 是指在任何一个时间段内销售毛收入除以维修台次的结果。 公式为:平均发票金额平均工单金额 销售毛收入维修台次 如某维修企业每月平均毛收入为44万元，月维修台次为800辆，那么平均发票金额平均工单金额为550元。在多数情况下，高平均发票金额平均工单金额意味着高生产率和高利润，通常对车辆的检修也较全面；而低发票金额那么可能存在较高的返修率，同时对很多车辆的检修不全面从而影响了生产率。 人工搭配。是指工时费在总销
8、售额中所占的百分比与配件销售载重销售额中所占的百分比相比拟时所产生的比率。人工费在总销售额中占的比例越高，也就意味着利润水平越高。 加强预约管理 创造有效的预约系统 使顾客等待时间的感知降到最小 预约系统的创造什么是作业标准.docx 来店预约 利用预约表，一边确认，一边受理 前台人员以外接受预约，要将预约受理表交给前台 按照来电预定日、作业内容，或预约受理表进行分区管理。并反映到预约管理表中 检查作业内容，如需要零部件 那么要求订货 检查来店方案的实际进度情况 请大家安排一次预约 各组模拟，结果点评 备件经理 访问 准备接待工作确定维修小组 来店预约 效劳经理 提醒并感谢 登录至预约登记表
9、登录至维修效劳看板 通知各相关部门 预约日前确认 是否预约 重新确定日期 准备备件 提醒并感谢 是否改变 否 是 是 否 有效预约的几个控制环节 搞清楚什么是预约，什么条件下可以预约 搞清楚预约不成功是谁的责任 做好跟踪效劳,奠定预约根底 协调好各岗位之间的协作关系通过表格来完成 制定效劳方案，创造可以预约的工作环境 提高效劳接待预约业务的提成比率 做好预约准备 检查实际情况,及时修订预约 作业 安排 把握第二天 的来店预约情况 ,制作作业指导书 对次日预定的所有作业,决定责任人作业时间 确定每个工位的作业安排,在作业管理表上明示 对交车/接车做出安排 与取车用户联络，再次就预约进行确认 作业
10、安排环节模拟 请各组进行作业安排 进行点评： 作业安排控制点 管理表格的使用 流程优化 部门间合作意识的培养 举行 会议 会议的参加人 会议的时间和内容 早会: 工作安排 向各个维修技师分配作业，并进行指示；就接车项业务前台安排指示； 午会:任务控制和进度调整 维修技师旧作业进展情况和预定时间进行汇报；前台如果作业延迟或有追加时，进行支援人员的选定或者工序的调整 晚会:总结/报告 进行加班确认；前台报告次日情况，下达次日任务，交车指示 各会议的变更内容要切实反映到管理表上 请大家讨论哪些问题适合会议解决？ 请大家列举上述问题： 点评： 会议环节控制点 贵在坚持 不折不扣的执行 做好会议记录 不
11、要为会议而会议 车辆受理/突发作业 环节 一边看实车，一边进行作业内容确实认、问诊、诊断 效劳接待与车主的效劳接触行为 问诊/环车预检内容记录/实车确认/原因推测 参考维修保养记录薄和行使距离，给与建议 平衡效劳需求和效劳生产能力 按车主需求提供相应效劳 注意效劳档次 制作估价单，进行费用说明以及支付方法确实认 制作正式作业指导书 向作业负责人就作业内容和作业时间作指示 作业变更时要反映到管理表上 加防护套 接待、洽谈 顾客进厂 一般维护保养 预约顾客效劳流程 判断顾客需求 需要试车 需要会诊 组织试车事宜 组织有关人员会诊 初步确定维修工程及故障 向顾客报告你采取的维修方案 估算费用 预计交
12、车时间 顾客签字确认 顾客投诉处理流程 车辆交接 顾客效劳 维修作业流程 登录维修效劳看板 规那么 由于追加维修，无法在规定时间内完成哦。剩余的2辆怎么办 今天的工作 作业时间变更的处置示意图 未到交车时间的可推迟到次日 加班 明天的工作 突发作业 车旁接待 问诊/实车确认/作业沟通 制作作业指导书，确认车间状况后，决定作业负责人和作业时间 方案留有余力/适度调整/注意分配 对维修技师就作业内容和作业时间进行指示 将工序的变更内容作业的追加、作业程序的变更反映到作业管理表上 车主休息 请各组进行这一环节的工作安排 各组绘制流程，说明控制点 专家点评： 这一环节控制点 接待的专业水平 环车检查
13、推荐工程，制作工单 流程安排 请大家进行维修环节的工作安排 各组模拟 专家点评 维修环节控制点 维修过程的控制 注意发挥休息室的作用 注意备件流程的控制 注意设定工作标准和确定标准时间 旧件保管 互检 派工，车辆交接 按工单维修 工具/备件领用 维修人员自检 返工维修 总检 车辆清洁 准备交车 重新确认费用及时间 通知效劳接待 追加派工单 会诊 发现新问题 是否合格 顾客是否同意追加工程 技术问题 是否有新问题 是 否 是 否 是 否 什么是作业标准 作业标准 作业标准步骤+标准时间 为什么需要作业标准 提高作业效率 提高作业时间 效劳均一化 作业标准 作业标准书的制定方法 由下而上的进行 注
14、意加强培训与标准的贯彻 考核点 制作作业标准书的注意点 全体人员的参与 分场合对作业进行区分，清楚地决定各环节的作业步骤 参考经验丰富者制作 分阶段进行 进行现阶段的优化 工 作 时 间 约束时间 实际作业时间 休息时间 直接作业时间 进行车辆维修相关作业的时间 间接作业时间 ?工厂整理 ?事先商量 ?OJT等 作业等待时间 空闲时间 ?等待指示时间 ?等待零件时间 实际作业时间将所指示维修内容实际实施所花费时间 充裕时间 ?工具准备 ?零件出库 ?手册查阅 实际作业时间 进行工作的时间直接作业时间 没有进行工作的时间 转变为金钱的时间 *标准时间 真正工作的时间 没有转变为金钱的时间 ?特殊
15、工具缺乏、不齐 ?因指示不明确引起的损失 ?因技术缺乏导致的额外时间 ?故障查找知识缺乏 维修人员想做，但是无法做 监督者责任 不想做 作业者责任 工作时间的构成 作业车辆假定为小型车辆。 ?作业人员的熟练程度假定为斯巴鲁3级，进入公司3年后的水平。 ?车间的设备假定在一般的有检查线的车间，检查线为手动。 ?各作业时间为“实际作业时间，不包括多余的时间。 ?以下作业不在范围内。由于特约店环境不同，造成时间差距很大 洗车、室内清扫等作业。 前台人员对顾客指出事项进行确实认、试车。 前台人员的作业受理、问诊、开发票，结算等 工作时间的设定条件 品牌核心价值 价值观 外延 责任 对车尽心 修车的责任 修 养车的责任 养 护车的责任 护 对人尽力 时间效率的责任 捷 人员平安的责任 安 事业开展的责任 达 对社会尽责 保护环境的责任 净 回馈社会的责任 济 共建和谐的责任 和 售后效劳品牌核心
