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1、如何做好生产筹划与物料控制第一讲 物料控制管理概述生产筹划与物料控制重要性对于一种现代化的公司来说，生产筹划与物料控制非常重要。科学的管理理论觉得，在生产筹划与物料控制层面上，所有的PMC人员（即生产筹划与物料控制人员）都是生产部门的上司。在一种建立了现代化管理制度的公司中，生产筹划与物料控制应当是一种统筹部门；生产筹划与物料控制层面的工作是所有生产进程的前提，如果生产筹划与物料控制层面的工作进行得不够顺利，那么所有的生产流程都会受到延误。因此，现代公司要充足注重生产筹划与物料控制工作的重要性，公司的组织架构、岗位职责、制度和流程都要环绕生产筹划与物料控制来制定。物料管理部门的统筹作用品体体目
2、前两个方面： 其一，在产品研发过程中，物料管理部门要与研发部门相协调，同步参与研发过程。物料部门参与了研发过程，就会更明白产品的指标原则范例，更有助于采购工作； 其二，物料部门可以督促研发部门的进度以便符合其排期规定。物料部门的统筹作用还体目前工程更改的时候，如果浮现了工程更改的状况，物料部门有必要与研发部门沟通，譬如与否可以把呆料改作它料。物料管理范畴和意义1.物料管理的范畴物料管理涉及三方面的内容：物料筹划及物料控制、采购和仓储。老式管理理论觉得，公司的生产筹划同物料控制工作与采购工作存在巨大差别，因此应当由不同部门进行管理。但在实际工作中，公司管理人员会常常发现，生产筹划与物料控制工作往
3、往同采购工作存在冲突，采购部门的工作往往令生产筹划与物料控制部门无法满意。要解决这个问题，需要对公司的组织架构进行调节。采购部门的工作一般分为两个部分：寻找供应商量价以及跟进采购工作。按照生产筹划与物料控制理论，跟进采购单等采购工作应当从采购部门剥离出来，划入生产筹划与物料控制部门管理。这样进行调节之后，就可以较好地解决物料控制工作与采购工作之间的冲突。老式公司组织架构的根据是部门的功能，而现代公司组织机构的根据是公司的生产流程。2.物料管理的意义物料控制的首要意义在于减少公司的物料成本，保证公司获得比较丰厚的利润。在市场经济条件下，一种生产新产品的公司刚开始也许获取很高的利润，但随着竞争对手
4、的增多，产品的市场价格必然下跌。在其她条件保持不变的状况下，公司要想保持甚至增多利润，必须减少成本。而按照物料控制理论减少物料成本对于公司来说是一条既简朴又可行的措施。此外，有效的物料控制还具有如下意义： 规格原则化 适时供应生产物料 适时管制采购价格 来料品质好 有效收发 增进合适存量 提高物料管理绩效 提高运用空间表1-1物料成本演算启示表变动前变动后材料成本5855人工成本1010制造费用1212营销费用1010毛利1013售价100100表1-2欲获得相似毛利可采用的手段材料成本-5%人工成本-30%制造费用-25%营销费用-30%营业收入+30%【表析】表1-1中，在其她成本不变的状
5、况下，材料成本指数由58降为55，公司获得的毛利润即从10增长为13，即增长了30%；从表1-2的对比可以得出结论，如果要使公司营业收入（毛利润）增长30%，在其她成本不变的状况下，材料成本的减低幅度需要达到5%，人工成本的减少幅度需要达到30%，制造费用减少幅度需要达到25%，营销费用减少幅度需要达到30%。因此，减少材料成本对于公司来说难度最小，最为可行。物料规格原则化物料规格原则化是物料管理理论中一种很重要的概念。每一种管理概念或管理规定，都可以直接或间接量化成一种管理项目。每一种管理项目都应当相应一种管理目的值，而为了完毕这个目的值，每一种管理项目还必须有相应的制度和流程。譬如规格原则
6、化的四个规定，直接量化成一种管理项目，即物料的原则范例。物料的原则范例应当设定相应的目的值，为了达到目的值，公司的工程师和跟单员必须参与制度流程的制定，使制度流程可以细化。细节决定成败，物料管理制度及流程与否精细化同样决定公司物料管理的成败。同样，供应生产物料也可以量化成一种管理项目，即备料到位率。备料到位率的分子是准时交货、备货、生产的发料单数，分母是总的生产的发料生产单数。物料的准时备料有如下三个考量原则： 供应商与否可以准时交货 物料控制部门能否跟进筹划 货仓与否准时备料第二讲 物料筹划和零库存管理戴尔的零库存管理【案例】戴尔的零库存概念戴尔公司有着全世界最先进的物料管理制度，被业界称之
7、为“IT定理”。戴尔公司觉得，过多的存货会带来危险，由于这些材料的价值正以每周1%的速度下跌。因此，戴尔公司通过其先进的物料管理制度，努力实现“零库存”的目的。戴尔公司每周监视一次存货速度，一段时间后来还对总存货进行一次监视。戴尔觉得，如果其存货速度是11天，而其竞争对手是80天，并且英特尔公司又推出了新的450M的芯片，那就意味着戴尔公司可以比竞争对手早69天进入市场。加速存货流通的秘密是联系。戴尔觉得，公司对客户的需求信息掌握得越全面，用于满足这种需求的存货需求就越小。因此，戴尔公司运用建立专门网站等方式，通过与客户和供应商保持信息共享，将其存货量需求减少到竞争对手的10%。某些零售商甚至
8、每隔一小时就必须与戴尔公司联系一次，这也规定她们变化老式的思维，即从基于预测的“供/需”方式转为实际需求的“需/供”方式。表1-3戴尔公司物料管理表戴尔周转速度和存料率举例: 一年内使用金额1200万,年初存货金额80万,年末存货金额120万,月平均存料金额100万周转率= 期间使用金额(期初存货金额+期末存货金额)2= 1200(80+120) 2 =12周转速度= 360天周转率= 36012 = 30天存料率= 平均存货金额期内用料金额= 1001200 = 8.3%作为一种强势品牌，戴尔可以严格规定其客户，甚至规定她们每隔一小时与其联系一次。固然绝大多数公司不可以对客户进行如此严格的规
9、定，但从戴尔公司的例子中可以得出一种启示以沟通减少成本。公司之间需要沟通，公司内部不同部门之间也要进行沟通，这样可以有效提高周转率，从而减少库存资金，减少公司成本。【自检1-1】试阐明物料管理具有哪些重要性？见参照答案1-1第三讲 物料管理的死穴及流程物料管理相辅相成十四流程1.物料管理的灰色地带在物料管理工作中存在着诸多难点，这些难点可以被称之为物料管理的灰色地带，即物料管理常常浮现问题的地方。这些难点涉及：追加料的解决流程、紧急用料的解决流程、常备料的解决流程以及退仓流程。物料管理人员必须注重上述流程的制度建设。解决好了上述四个流程，才干保证物料管理工作正常进行，保证不断料、不欠料。2.物
10、料管理十四流程在物料管理中，有相辅相成的十四个流程。见图2-1所示。图2-1 物料管理相辅相成的14个流程在科学的物料管理制度中，上述十四个流程缺一不可，并且每一种流程都要建立相应的制度。第四讲 生产物料损耗控制措施实例分析有效解决工程更改物料管理部门常常遇到的一种问题是生产部门工程的更改。生产部门浮现了工程更改，一般有两种状况：客户提出更改和公司内部提出更改。工程更改的状况一旦浮现，需要物料管理部门迅速做出反映，进行调节。不同的工程更改状况需要进行不同的调节。图2-2是某公司工程更改以及物料管理部门调节流程图。图2-2某公司工程更改以及物料管理部门调节流程图【图解】流程图重点阐明销售部门正式
11、下单到生产厂后，客户提出任何与原下单规定不一致的更改规定期按本流程解决；如未经本流程规定完毕审批，任何部门人员不得擅自按客户（或销售人员）规定更改该订单相应产品的原技术规定，否则承当有关损失；如未经本流程规定完毕审批，任何人员不得明确向客户承诺可以满足其更改规定，否则承当相应损失；如研发中心确认不能满足更改规定期，销售部门与客户进行沟通，在制产品设计更改申请表发放生产厂，生产厂根据在制产品设计更改申请表注明解决方式解决；财务经理进行审核，如波及价格变动，需规定销售部门与客户达到价格变更合同后方可签名确认；同步，如因变更导致该订单波及产品已做半成品及相应配件变成呆料时，客户需承当相应费用； 在制
12、产品设计更改申请表以总经理最后审批意见为准（总经理视需要可委托财务部经理代行审批权）；经审批后的在制产品设计更改申请表由销售部门发放生产厂、研发中心、品质部、财务部各一份；生产厂根据在制产品设计更改申请表审批成果开始生产，如原拟定交货期不能满足，生产厂重新确认交货期；以上各环节确认时间最长不得超过3小时（如研发中心需试制样板则时间由研发中心与销售部门共同商定）。从该图可以看出，发生工程更改的因素在于客户，是客户提出更改的。获悉客户的更改信息之后，物料管理部门应当立即与研发部门进行沟通，理解研发部门能否按照客户规定完毕更改，需要多长时间等状况；物料管理部门还应当通过市场部向客户表白更改对订单带来
13、的有关变化，并请客户确认更改继续进行。同步，物料管理部门应当立即对仓库进行核查，检查原材料、半成品、成品的数量以及状态，并据此以及更改的规定进行有关的调节。与客户提出整治相比，公司内部整治缺少了两个流程：时间的规定和与客户的沟通。其她的内容如更改前的物料、更改后的物料解决、单价的变化等大体相似。见图2-3所示。存料管制1.物料的备料和催料流程在物料管理理论中，货仓的功能不仅是构成物料和保管物料，跟催物料也是其功能之一，特别对于那些进行批量生产的公司，货仓的跟催物料功能非常重要。在进行批量生产的公司，老式的领料流程应当变化，变成发料流程，由物料管理部门把生产原料发放到每一种工位。物料部门要有效地
14、承当起这一职责，必须掌握物料清单、客户订单、工序流程图，此外，物料部门还要对产品非常熟悉。只要掌握了上述内容，物料部门才干清晰每个工位用什么料，才干及时精确把物料送到每一种工位，使货仓以及生产车间可以高效率地运转。2.呆料的解决所谓的呆料是指那些在货仓中一段时期内不进也不出的物料，有效地解决呆料，对于物料部门来说非常重要。许多优秀公司的物料部门会成立专门的呆料小组，把每种物料都划分呆料时间。呆料小组每月举办会议，根据制作的呆料清单进行评审，分析呆料产生的因素以及解决措施。及时解决呆料非常重要，在采购前就进行呆料评估也非常重要。由于采购部门的失误，有些物料往往从采购之时开始就成了呆料。因此，承当
15、了采购功能之后，物料部门在采购时就要进行有关的评估，最大限度地避免呆料的产生。3.补料的解决补料是物料管理部门需要解决的平常业务之一。在改善补料业务时，物料管理部门至少要明确两点：补料的因素和改善的对策。就是一旦浮现了需要补料的状况，申请补料的部门一定要报告清晰补料的因素以及改善的对策。这两项在补料单上一定要有所反映。【案例】补料解决见成效东莞的某合资公司生产光头的镜头，该产品重要用于手机上的照相机。该公司生产此类镜头用料比是1.4-1.6，损耗非常大。物料管理专家进一步该公司，对该公司生产流程进行考察后发现，该公司物料损耗如此之大的因素重要有四方面：缺少改善物料损耗的对策：物料数量的补料损耗数没有确认；废品缺少确认；补料时机把握不当。在物料管理专家的指引下，该公司建立了能力分析改善对策机制、物料补料原则数量确认机制、废品确认流程，并且提高了物料管理部门对补料时机的把握能力，见图2-4。补料流程的改善不久收到成效。该公司物料用料比降到了1.3-1.
