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1、某银行三年发展战略规划2010一、本行的发展计划（一）本行的指导思想与战略目标1、指导思想本行要在改革重组的基础上，按照“一年奋力起步，三年改变面貌，五年形成自身特色，十年勇争同业前列”的指导思想，实现规模、质量、效益和业务结构的均衡发展和全面提升。2、战略目标本行的发展愿景：成为具有较强综合竞争力的全国性股份制商业银行。本行的市场定位：以中高端市场为基本定位，在此基础上，逐年增加中小企业客户占比，扩大财富客户群体。2010年-2012年目标：适度加快发展。（1）以上市为契机，努力赶超同业。以上市为契机，通过三年的努力，尽可能在发展速度上高于同业，在规模和利润上缩小与同业的差距；（2）巩固已有
2、特色，保持比较优势。巩固已有的特色，保持并突出“阳光理财”、投行、企业年金、资产托管等业务的同业比较优势，使其成为本行中间业务收入的重要来源；迅速做大资金和同业业务，培育新的特色品牌，努力提升利润贡献能力。使这些业务及其它可能的领域走在同业前列；（3）夯实发展基础，突出创新、服务与科技。加大对创新、服务与科技的投入，使其成为支持本行发展的关键驱动因素。（二）本行的业务发展策略2010年-2012年期间，本行要做大做强公司业务，重点发展零售业务，加快培育中间业务，提升速度，提高质量，实现业务的均衡协调发展。1、公司银行业务发展策略本行公司业务以中高端市场为基本定位，逐渐增加中小企业占比，做大公司
3、业务规模，扩大客户基础，增加核心客户数量，突出重点行业与业务，强化核心竞争能力。在客户策略方面，将目标重点客户做深做透，争取成为重点客户的重点合作银行；继续巩固扩大优质大型、中型客户基础，依托大客户，以上下游供应链关系为线索，大力拓展优质中小客户，提升忠诚度较高的中小型客户占比，持续优化客户结构；坚持政策引导，扩大本行基础客户群体；加强客户关系管理。在产品策略方面，重点加强一般存款和贷款这两项公司业务的支柱产品建设；实施产品组合管理，满足客户多样化需求；积极发展贸易融资和中间业务；建立面对客户需求的快速反应机制，建设一支强有力的产品开发管理队伍；做强资产托管和企业年金业务，提高市场竞争力和占有
4、率；积极拓宽与同业客户的合作领域，通过产品创新和深层次合作，实现收入多元化，使同业业务成为新的利润增长点。在区域策略方面，以环渤海地区、长江三角洲、珠江三角洲为重点发展地区，对这些地区的重点分行，实行包括网点布局、信贷政策、人力资源和产品创新在内的资源配置倾斜政策。特别是长江三角洲和珠江三角洲地区，要加大投入、加速发展，在业务规模、市场份额和盈利能力上争取赶上同业。其他地区在结构调整中加快发展。在渠道策略方面，基本完成全国主要城市的网点布设，形成全国性服务网络；逐步完善公司业务组织架构；加强网上银行等电子服务渠道；充分发挥各类销售渠道的综合营销功能。2、零售银行业务发展策略零售业务是本行战略重
5、点之一。遵循以客户为中心，以市场为导向的经营理念，积极扩大目标客户群体，重点拓展中高端客户，通过整合联动，业务创新和能力提升，实现零售业务标准化、自动化、批量化的作业模式，使零售业务成为本行重要的利润增长点、持续发展的稳定器和市场品牌的塑造者。全行零售业务在盈利能力、资产质量和发展速度方面要高于国内同业的平均水平。在客户策略方面，紧紧围绕中高端客户这一目标客户群体，加强市场营销，增强客户体验。在客户细分的基础上，按照“引入、稳定、提升”的客户拓展路径，通过差异化产品、分层服务、交叉销售、数据库营销等手段，将非基础客户转化为基础客户，将基础客户转化为优质客户，培育和壮大本行的目标客户群体，提高客
6、户对本行的粘合度。在营销策略方面，以客户为中心，加强对客户的金融行为分析，实现差别化、分层销售，满足客户和细分市场需求，从营销产品向营销目标客户转变，提升客户综合价值；倡导渠道整合与综合营销，通过个贷和理财产品的整合，储蓄和中间业务的整合，以及信用卡和借记卡的整合，提高零售条线内部产品的综合营销和交叉销售能力；强化零售业务总、分、支三级营销组织体系。在产品策略方面，在丰富零售产品的基础上，以储蓄、个贷和理财产品为主线，突出品牌和特色，树立本行创新银行的形象；做好理财产品的持续创新，提高理财业务收入水平，提升本行理财产品的美誉度，强化理财品牌地位；提供针对高端客户的定制产品服务，力争满足特定客户
7、的特殊需求；建立和完善零售产品的研发工作机制，实现产品与客户的对接，针对不同客户的需要，开发和提供不同层级的产品和服务。在区域策略方面，在全行所有分支机构内大力发展零售业务，其中重点推进环渤海地区、长江三角洲和珠江三角洲地区的零售业务。在渠道策略方面，加快网点建设，努力扩大在国内市场的覆盖面，重点配置在长江三角洲、珠江三角洲、环渤海地区等经济发达地区的网点，完成重点城市财富中心的铺设；通过新建网点和对现有网点的改造，实施网点的统一布局和标识，推行客户分层服务体系以及从业人员的持证上岗制度，使网点的零售业务销售能力和服务水平得以持续改善和提升；强化电子化渠道建设，形成多渠道的零售银行服务网络，在
8、满足不断发展的客户需求的同时，提升销售和服务能力，降低经营成本；建立专门的零售产品销售队伍。3、资金业务发展策略全行资金业务要落实“大资金、大市场”策略，稳步扩大资产规模，拓宽内外部负债渠道，提高投研决策能力，持续推动客户结构、业务结构与利润结构的多元化。在客户策略方面，优化场外客户结构，向商业银行、证券公司、基金管理公司、财务公司等金融同业提供资金产品报价与交易投资服务，拓展同业合作渠道；拓展内部客户渠道，通过中央对手方机制，为客户量身设计个性化产品等方式，推动联动营销；努力发展代客业务，使其成为利润的增长点；提升服务层次，建立全部资金类业务客户的信息数据库；加强客户关系管理，按照客户贡献度
9、，对客户分层服务。在产品策略方面，以自营投资为核心和基础业务，通过货币市场和资本市场的稳健运作，合理高效运用各种资金资源，保持领先的债券投资能力；坚持业务与产品创新，积极开展内部金融市场的产品整合与交叉销售，将上下限、远期、掉期与本外币贷款融资业务结合的产品进行标准化包装，发展人民币结构化信贷产品；健全“交易+销售”模式的代客交易机制，为各条线提供债券、衍生品等资金类产品的定价与交易平台；完善外汇类业务的营销机制，搭建全行汇率、贵金属产品的平盘渠道。在管理措施方面，以流动性安全为前提，以利差收益为导向，以保证全系统资金的正常供应为首要目标，对资金调度运作各环节实施管理，开展期限与机构套利，提高
10、资金运作效益；加强市场研究，提高对资金市场走势的研判能力，形成科学的投资交易决策机制，提升投资管理水平，培育市场知名的投资交易团队；通过内部金融市场买卖市场化金融工具，执行政策性调控职能，发展经营性职能，作为全行资产负债结构调整和优化的补充手段。4、投行业务发展策略依托并促进传统业务的发展，以中高端市场为定位，以债务融资、顾问服务、并购及股权融资类业务为重点，充分利用现有资源，巩固和加强业内领先地位，成为重要的中间业务收入来源和新的利润增长点。客户策略：债务融资承销业务以央企和地方龙头企业为主，私募股权融资顾问业务以基本符合上市条件的中小民营企业为主，选择权贷款业务以基本符合上市条件的地方国企
11、和民营行业龙头企业为主，并购贷款业务以央企和地方国企为主。产品策略：不断完善投行业务运营平台，有效地整合内外部资源，准确地细分客户并提供优质和全方位的产品与服务；实施产品分层策略，保持在短期融资券和中期票据承销业务领域的领先优势；扩大集合票据、私募股权融资顾问、选择权贷款、并购贷款等业务的份额；推出私募票据、担保票据、房地产投资信托基金、企业资产支持票据以及直接投资等创新产品。（三）支持本行战略实现的关键因素1、创新（1）在银行经营管理的各个领域积极开展创新活动，使本行的服务水平、资产质量、盈利能力和品牌特色不断提升，维护“最具创新银行”形象；（2）加大创新工作的整体筹划力度，科学制定创新项目
12、计划，做好与同业创新的对标，明确重点创新领域；（3）逐步健全咨询、督导、奖励、考核“四位一体”创新管理工作机制，充分激发全行参与创新工作的积极性和紧迫感，开拓创新工作新局面。2、服务（1）对外服务提升品牌，对内服务提高效率，深入开展“阳光服务”，持续打造服务品牌；（2）按照“一年看变化，两年见成效，三年有影响，四年树品牌”的要求，争取将“阳光服务”培育成GD银行的品牌；（3）持续开展星级窗口服务活动，展现全行各机构网点职业化的对外服务形象和良好的精神面貌，大力加强客户服务中心的运营管理和体系建设，推动对外服务水平的提高，不断提升客户满意度；（4）简化内部工作流程，建立对市场反映迅速的工作机制，
13、提高自上而下的管理效率，降低内部沟通成本。3、科技（1）牢固树立科技兴行、科技领先理念，以先进技术促进业务发展，构建和完善现代银行信息体系；（2）围绕客户关系管理、产品创新、电子渠道建设、风险控制等重点领域，加快应用系统建设，提高科技队伍的支持和研发能力；（3）加快建设信息系统应急灾备体系，完成异地灾备中心建设和灾备自动化切换平台的部署工作。4、风险管理（1）建立与银行整体战略相适应的风险管理体系，确定与战略定位相协调的风险容忍度标准，实施积极稳妥的风险管理政策；（2）通过建设符合巴塞尔新资本协议的全面风险管理体系，从政策、组织、流程、技术与文化五个方面不断进行深化与完善，提升风险管理能力，建
14、立在同业竞争中的比较优势，使之成为本行核心竞争力之一；（3）培育健康的风险文化，坚持充分了解风险、有效缓释风险、合理承担风险的原则，以有效的风险管理保障银行又好又快发展。5、资本管理与资源配置逐步建立和完善在科学的资本管理基础上的资源配置机制。通过上市、股票增发、发行次级债、可转债等多种途径，使资本充足率符合监管要求，适应业务发展。资源配置要优先满足战略规划中重点业务、重点地区的需要。6、人力资源（1）优化人力资源配置，构建高效的人力资源管理体系与流程，打造一支具备良好专业素质、较强经营管理能力和恪尽职业操守的干部员工队伍；（2）依据战略导向配置人力资源，向战略重点区域、业务、产品及渠道倾斜；
15、（3）合理规划人员结构，重点支持营销一线，精简管理及服务支持部门人员；（4）保证本行人力资源和人员费用与业务发展速度和市场地位的协调一致，通过有效的资源投入，提高本行人才核心竞争力；（5）积极实施人才战略，构建和谐劳动关系，承担社会责任，建设具有GD银行特色的企业文化。（四）本行的资本补充管理规划为促进业务发展，提升资本管理效率，根据中国银监会商业银行资本充足率管理办法和关于完善商业银行资本补充机制的通知等相关监管规定的要求，本行特制定2010年-2012年资本补充管理规划。1、制定资本补充管理规划的原则及目标本行制定资本补充管理规划的原则包括：（1）符合监管要求。通过建立动态资本补充机制、提
16、升资本质量及强化资本约束等手段，保证资本充足率水平总体稳定，持续满足监管部门对于商业银行资本管理的各项监管要求。（2）支持业务发展。将资本补充管理规划作为本行整体发展战略的重要组成部分，实现资本管理目标与战略发展目标相匹配，资产规模增长与资本规模增长相匹配。本行资本补充将坚持“适度超前，留有余地”的前瞻性原则，以确保本行业务的长期可持续发展。（3）注重核心资本。重视核心资本对于风险的抵御作用，不断提升本行核心资本的内部积累能力。（4）加强动态管理。将根据宏观经济形势、监管政策调整、资本市场变化以及业务发展状况等因素，对业务增速进行动态调整，并对资本规模、结构、配置等进行动态管理，实现最佳资本利用效率。本行资本补充管理规划目标将根据目前的宏观环境及本行战略目标确定，在实施过程中，本行将根据动态管理的原则，
