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1、管理团队解读英贝尔滨（R.Meredith Belbin）机械工业出版社2001第一部分 全书简介一支结构合理的团队有8个角色：公司工人、董事长、塑造者、楔子、资源调研员、监听评价者、团队工人、完成者。多年来人们一直认为组建成功的管理团队就是寻找合适的人选，把他们组合在一起，公司关注的是个人资格、经验和成就。但是，对于一份给定的工作，理想的人选根本就找不到，很多素质是互不相容的。比如，他要很聪明但又不能太聪明，他要坚强有力又要多愁善感，他要活泼好动又要有耐心，他要善于讲话又要善于倾听，他要果断坚定又要深思熟虑，如此等等。如果你确实发现了这颗珍珠，万一他不小心被车撞了，或者移居海外，或者到你的竞
2、争对手那里任职，你该怎么办呢？没有一个人能具备所有这些素质，但是团队却可能做到这一点。本书通过在英国8年的团队练习，总结了组建团队的宝贵经验。全书共十二章。第一章 介绍行政管理练习行政管理练习称为“团断”，是要进行心理学测试和行为测量。心理学测试包括性格、智力；行为包括提问、通知、提议、反对、授权、陈述思想体系和评论，打分，分析行为与性格、智力的联系，例如提建议多的是聪明的成员，还是热情奔放的成员。第二章 阿波罗综合症阿波罗团队是全部由聪明人组成，目的是创建一个必胜的公司，但绝大多数场合它是倒数第一名。本章分析了阿波罗团队的缺陷，分析了例外成功的阿波罗团队成功的原因，并且列举了实际例子。第三章
3、 成员性格相似的团队某些特定的职业容易吸引某种性格的人，某些因素又使企业只招聘某一类型的人。例如经理喜欢根据自己的形象招聘员工。本章分析了四种性格类型的团队：稳重外向型、焦虑外向型、稳重内向型、焦虑内向型，分析了它们的性格特点和行为表现，比较了它们的优缺点，发现了适合所有典型团队的成员“公司工人”，并指出全部由纯粹“公司工人”组成的团队的局限性。第四章 团队的创造力好的创意是不是团队有创造力的根据呢？本章分析了团队创造力的来源，对什么人有创造力进行了试验和分析，研究了如何发挥个人的创造力，最后总结了团队中的创新者角色“楔子”和“资源调研员”，分析了二者的不同特点和作用。并且引用试验和实际的例子
4、加以说明。第五章 团队领袖本章分析了团队领袖的心理学特征，分析了为什么这样的特征适合做领袖。列举了聪明的董事长和不聪明的董事长的性格特征，总结了成功的董事长的应具备的素质。最后分析了不同性格特点的人担任领导职务会出现什么问题介绍了“塑造者”类型的领导和阿波罗董事长存在的问题，以及某些特定情况下所需要的领导类型。第六章 关键的团队角色由公司工人、董事长、塑造者、楔子和资源调研员各一名组成的团队，似乎足以应付未来的种种变迁了。但是资源调研员和楔子的主意很可能互不相容，最后不得不接受稍差一些的建议，由此引入了监听评价者的角色。又引入了“团队工人”这个角色，对整个团队起到了润滑剂的作用，以及“完成者”
5、努力工作、把工作坚持到底，从而概括出8个团队角色。分析了一旦缺失团队角色会出现什么问题。第七章 不成功的团队角色本章研究了没有打赢过的、通常都是最后一名的团队，分析了这样的团队智力缺乏，性格有缺陷，团队成员组成方面角色缺失、角色冲突、角色颠倒和重叠等问题，说明没有团队角色的成员应该怎么办，以及性格测试和有团队角色的好处等等，最后指出团队成员具有全局观念的重要性。第八章 获胜的团队本章通过研究获胜的团队，验证了团队设计的理论和技术，指出影响团队排名的重要因素有：恰当的董事长、聪明的楔子和另一个聪明的成员的智力的差异的组合，团队成员属性和角色的差异、为了实现角色差异成员的主动调整。同时列举了其他类
6、型成功团队的模式：稳定外向型成员组成的团队、超级明星领导的团队和阿波罗团队。最后通过英国三家公司的团队实践加以证实。第九章 理想的团队规模本章分析了团队的规模，分析了大型团队、十人团队、中型团队和规模更小的团队各自的特点，指出团队规模过大和过小的缺陷，分析了董事长与团队规模的关系以及团队规模与环境的关系，甚至于对会议室的桌子形状都做了细致分析。第十章 团队成员的特点 本章将八类团队成员分成4组，每两人一组：谈判者（资源调研员和团队工人）、经理工人（公司工人和完成者）、知识分子（监听评价者和楔子）、团队领袖（董事长和塑造者），分析了四组成员各自的特点和作用，指出团队角色在团队中的贡献，杰出的成员
7、的特点：有能力把握介入的时机（即知道应该在什么时候以什么角色出现），具有角色转换的灵活性，能够限制自己的活动范围，为其他人创造角色和做其他人不愿做的工作。第十一章 设计一支团队本章讲述了如何设计一支团队。组建团队的第一步就是通过心理学测试获取人员的可靠数据，第二步是根据对团队角色的理解招收人员，第三步是确定选择角色的顺序，第四是在设计中时刻考虑团队的目的，第五是团队中应该具有多种团队角色而不能角色相似，第六是不要按职务组建死板的团队。第十二章 公共事务中的团队本章分析了在公共事务中组建团队的原则。由选举产生的政治家和终生受聘的公务员，究竟谁是理想的决策团队的最佳人选。研究了政治家组成的议会、委
8、员会与团队的关系，研究了公务员在决策团队中的作用，如何在政府事务中采取团队角色策略以及政府内部的角色转换，政治家负责做决策，公务员负责制定政策和计划。第二部分 主要观点第一章 行政管理练习（略）第二章 阿波罗团队阿波罗团队全部由聪明人组成，目的是创建一个必胜的公司，但在绝大多数场合它是倒数第一名。一、阿波罗的瑕疵阿波罗团队的本质不好管理，喜欢进行非建设性的争论，每个人都千方百计说服别人接受自己的观点，最终没有人能够成功。它也很难做出任何决定，团队的决定毫无连贯性可言，好多紧迫的工作被忽略了，失败时又互相指责，每个人都很有眼光地发现了别人的弱点。其成员根据自己的好恶行事，都抢夺公司仅有的资源，从
9、不考虑其他成员的利益，一个人的行为无意识地挖了别人的墙角。虽然避免了集体优柔寡断，但大家乱糟糟地各行其是只比坐以待毙好一点点。25家阿波罗公司中只有3家得第一，8家公司参与的10次竞争中，6次第6、4次第4，平均表现不如其他公司。有时成员之间有意识地避免较量或冲突，表面上尊重别人的建议，以冷漠的方式限制自己的行为，其效果和冲突没有什么区别。相互之间不了解思想，无法形成有机的整体，也不能有效地发挥每个成员的潜力。其心理测试的特征是：1他们的“建议”和“反对”两项分数很高。表明所有成员都有相同的愿望把自己批判的头脑应用到最困难、最具挑战性的地方。面对错综复杂的问题当然需要这些活动，但其他重要的方面
10、却被忽视了。比如利用资源、收集并交换信息、记录发生的东西、协调计划和行动，这些因素在提高效率方面起着重要作用。我们的教育体制和文化传统对聪明人的压力过大，学校的尖子生以成绩为标准，得了第二就是失败。醉心于全班第一名无意识地受到了反团队精神的训练，激起了人们比拼的愿望，同时也毁掉了人与人之间的团结协作精神，而这正是团队成功的基础。2批判式思维测试CTA得高分表明他们聪明。但聪明也会给团队带来麻烦。“批判”一词有两个意思：一是说头脑敏锐、有分析力，同时也暗含着负面评价总在找别人的缺点和错误，因而在PPQ（积极、消极的构成比例）的测试中，消极构成比例高。这可能是在区分事物的过程产生的：为了做出有价值
11、的决定，有时需要排除法，排除一切不必要的方案。但消极构成比例太高会对社交产生破坏作用，影响团队整体性。聪明人的消极构成比例高，以自己的高智商为荣，对蠢人没有耐心。聪明人之间或者闭口不言，或者争论不休，导致身份迷失和角色混乱，错误地理解“领导”的含义。聪明人认为做领导就意味着有分析问题、解决问题的能力，因此自己的角色和领导没有什么区别。然而经理的职责是决策，面对混浊的局面迅速做出决定，所以更关心综合而不是分析，智力并不是最重要的条件。如果阿波罗成员只是抢着完成某几项领导职责，而不是全面履行领导责任，反而影响了团队的正常运作。由批判式思维的成员组成的阿波罗团队中，可能有一些高智商、有思想的人，但内
12、耗严重，非建设性的倾向十分明显，分析能力强的人不一定有创造力，团队的成绩离人们的期望甚远。阿波罗团队不是有创造力的团队。二、例外成功的阿波罗团队学员们不是按照测试结果组队而是基于相互了解：提名者考虑了团队建设的原则，依据技能（计算能力、协调能力和控制能力）选择队员，形成了一种互相依赖的关系。例如，一个提名者提名一个恶作剧高手，他好像是一个不倒翁，起到了活跃气氛的作用。还有几个聪明的学员被排除在外，因为他们所带来的麻烦远远大于他们的价值。团队中除了主席外没有人占据统治地位。其成员的特点是“批判式思维”测试得分高、性格的武断程度得分低。唯一的风险是如果没有人掌握全局，人们可能怠工，成功关键在于主席
13、的性格。聪明人和不太聪明的人需要不同风格的领导。三、实践中的阿波罗综合症阿波罗团队出现在聪明人聚集的地方：高科技公司、以业绩提升的董事会，以创造力和专长为选拔标准的特别委员会。医院中的关键人物是会诊医师，但会诊医师会议素有恶名，尽管每个人的能力都不容置疑，却不能顺利地做出理性决定。计算机应用和研发对智力的要求远远超过其他领域，但最聪明的团队也是最不成功的，特别是当项目经理最聪明、最富创造力时。其中最薄弱的环节是内外部交流。让创造力稍差但管理能力强的人当项目经理，团队效率却有很大提高，整体的创造力也丝毫没有下降。队员强烈地反抗外部强加的组织形式，对权力、管理、职位和组织非常敏感，他们喜欢被社会认
14、可，希望无政府主义的自治。这从性格中找不到原因，他们的性格远不是整齐划一的：内向、外向、霸道、隐性、焦虑、稳定。英国最大的合同式研发公司使用测试招募科学家。合同的增加需要用合理的方式划分科学家的责任，使每个人的工作适合他们的技能。经理利用表格收集财务信息，要求每位科学家记录项目时间，以使合同的报价更加精确。这些记录的确无关紧要，即使估计值也能提供足够的信息。科学家们不愿意将宝贵的时间浪费在表格上，该系统从来没有起过作用，科学家还对经理产生了敌意，经理被迫离职，换了一位科学家做经理。随着他的影响力增加和公司业绩的好转，他和科学家产生了裂痕，以后也离开了公司。第三章 成员性格相似的团队一、四种性格
15、类型的团队某些职业需要某种性格，某些因素使企业只招聘某种类型。如经理根据自己的形象招聘员工。类型行为表现评价性格与职业职业稳重外向型重视沟通，多才多艺，能合理利用资源；但懒惰总体表现很好，从单个人角度看容易依赖他人能够合作，出人头地销售代理、人事主管焦虑外向型有能力，具有企业家素质，善于抓住机会，喜欢辩论；但容易心烦意乱，思维过度跳跃在外部环境急剧变化时可以应付自如，在其他环境下表现稍差在工作节奏快、需要对别人施压的部门经理、银行家、报业集团编辑稳重内向型计划性好，组织纪律性强；但行动拖拉不易发现新问题表现一般与数量不多的人保持良好关系的环境中工作行政、政府官员、律师、官员、工业部门规划人员焦虑内向型有很多主意但易有偏见；缺乏团队凝聚力通常表现不好在自我导向、需坚持不懈的环境中工作从事研究的科学家、专家二、四种类型的纯粹团队比较按表现排名1234纯粹的团队稳重外向型焦虑外向型稳重内向型焦虑内向型情况稳重外向型焦虑外向型稳重内向型焦虑内向型长时间安定期不利有利对最近的不幸不以为然，他们始终笑对生活，因此能将注意力放在未来可能发生的事情上。开始不善于利用谈判机会，只要有充足时间思考，就会改变谈判策略。虽然技巧不怎么高明，最终会成为一心一意的谈判者。从不放过任何一次挫折带来的启示
