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1、(word完整版)设计院的管理必须从设计院的管理必须从“管结果”向“管过程”转变 / 建筑设计企业改革转型的 N 种途径201708-11 09:47设计院的管理必须从“管结果”向“管过程”转变来源:建筑设计企业管理过去的十几年中,在经济快速发展的大背景下，设计行业经历了“黄金时代”，“管结果适应了市场快速增长的需求。随着经济新常态的到来，在创新驱动的宏观背景下,设计行业走进了“白银时代，如何在竞争加剧的情况下保持住传统设计业务的利润率、开拓新业务、控制住风险，“管过程”这一课必须要补上。尤其是在进入新业务领域时，由于风险的不确定因素比较大，必须由“管结果”转向“管过程，通过“管过程”加大风险
2、把控力度。长期以来，由于设计院承担着“小业主”的角色，把图纸按时按规范画出来、交出去，只要不出错即可，没有精细化管理的动力。同时，由于大部分设计院的管理者是技术出身，带有很深的技术情结，更加重视技术而易忽略管理。设计院加强过程管理,要从四方面着手：一是“理思路”十多年来，很多设计院的发展壮大是“站在了对的风口”、是随大流的外延式增长，企业的发展并没有清晰的思路与路径。在新的形势下，设计院如何发展?是全面发展还是专业化发展？是做设计还是做工程公司？如何发挥自身特色？要不要做投资？要不要走向海外市场？对于这些问题，设计院只有在全面分析自身优势的基础上，理清发展思路、精准定位才能在日益激烈的竞争中胜
3、出.二是“理组织”企业配套的组织架构同样需要进行梳理.各专业间如何协调？要不要采用项目制?项目经理与设计总负责人的权责如何分配？在EPC项目中,如何调动设计各专业的积极性参与到EPC业务的经营与生产中以发挥设计的龙头作用？商务、法务、采购等职能部门如何设置?如何建立完备的企业岗位体系？员工的晋升与流转机制是否顺畅？所有这些问题都需要设计单位系统地梳理与解决。三是“理流程”对于中小设计院来说，对企业管理核心流程的梳理是规范管理的有效工具，一方面通过流程梳理，可以将相关事项的权限、职责明确并固化，便于实际操作；另一方面,有利于企业管理中的痼疾显现出来并通过企业的信息化系统有针对性地解决。四是“理体
4、系企业标准化体系建设是企业由小变大、由弱变强的必经之路.标准化管理体系的建设并非一蹴而就.对于大型设计院，要以管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化为目标，系统策划、分步实施，逐步构建完善的管理体系.好的结果离不开好的过程。设计院的管理必须从“管结果”向“管过程”转变。建筑设计企业改革转型的 N 种途径来源：建筑设计企业管理自 2014 年下半年建筑业进入下降通道以来，行业内的大多数建筑设计企业，长时间处于设计项目减少、签订合同额减少、市场竞争加剧的不利局面之中，生存压力沉重。不少建筑设计企业经历了断崖式下跌的经营过程，并伴随市场改革转型的呐喊苦苦挣扎。以2015 年为例，全行业工程设
5、计新签合同额、工程设计完成合同额、初步设计完成投资额、施工图完成投资额等指标都出现了负增长，分别比上一年减少 4%、14、11和 16%；中国勘察设计协会组织调研，在调研企业中，2015 年新签合同额、营业收入等都有不同程度下降的占60%，认为当前市场环境“很困难”和“较困难的占75.6%。行业形势颇为严峻.那么丨建筑设计企业改革转型的出路在哪?怎样才能度过难关?第一种:建立紧密型战略合作伙伴关系，实施工程总承包其实，面对行业景气指数快速下降，抱团取暖不失一种走出困境的光明之路.但要强调，联合经营由谁牵头,谁有资源优势很重要，而且需要紧密型的合作,而不是松散的。这种战略合作的目标，就是实现工程
6、项目的“交钥匙”工程，以总承包方式解决工程建设需要。而建设市场本身的变化也在孕育总承包市场,大企业集团垄断的形成，推动建设领域市场的进一步集中,每一个细分领域的建设市场也逐步被综合能力强的建设企业占据。回顾中国建筑行业总承包模式的政策历史，不难发现：1984 年,总承包模式起步。工程总承包纳入国务院颁发的关于改革建筑业和基本建设管理体制若干问题的暂行规定.1992 年工程总承包企业资质管理暂行规定（试行）第一次通过行政法规把工程总承包企业规定为建筑业的一种企业类型，明确了总承包资质。1997 年中华人民共和国建筑法提倡对建设工程进行总承包,支持力度进一步加大。2003年关于培育发展工程总承包和
7、工程项目管理企业的指导意见提出“鼓励具有工程勘察、设计或施工总承包资质的勘察、设计和施工企业”“发展成为具有设计、采购、施工(施工管理）综合功能的工程公司”“开展工程总承包业务“也可以组成联合体对工程项目进行联合总承包。2016 年住建部关于进一步推进工程总承包发展的若干意见明确提出“深化建设项目组织实施方式改革,推广工程总承包制”，具体措施包括：建设工程优先采用工程总承包模式,政府投资项目带头；建设单位可以在可行性研究、方案设计或者初步设计完成后，进行工程总承包项目发包,采用招标或者直接发包的方式选择工程总承包企业；提升企业工程总承包能力和水平;加强推进工程总承包发展的组织和实施。由此可以看
8、出，政策支持鼓励工程总承包,建筑设计企业在可行性研究、方案设计或者初步设计中已占有先机，设计、施工、内装、采购等单一的专业型企业数量多，可择优组合,进而以联合体对工程项目进行联合总承包会更有优势。2017 年 2 月，中国勘察设计协会建筑设计分会决定,成立“工程总承包研究和推进委员会”,认定工程总承包业务是今后一个时期建筑设计企业的发展方向，需要推动以设计为龙头的工程总承包。第二种：寻求上市，在投融资中搞活经营自 1999 年提出推动全行业改制开始,就在萌发建筑设计企业上市的动力。纵观全行业的发展，在中国城镇化高速发展的大周期阶段性终结后，建筑业下降通道中的建筑设计企业产能严重过剩，必然面临新
9、的调整和洗牌。在 2015 年,有两个重要指标影响着建筑设计企业：房屋新开工面积 15。45 亿 m2，降 14.0；房地产开发企业土地购置面积 2.28 亿 m2，比上年降 31。7。所以，建筑设计企业单一传统的设计业务,已经越来越难被市场所追捧，除非自身产品有行业引领优势,有独到的技术支撑，否则大多数设计企业在产能严重过剩的大势之下,必将陷入惨烈的价格竞争之中。突破点在哪里？上市,或者参股.目前，在 A 股和新三板市场已有十余家建筑设计企业上市，以华建集团、苏交科、设计股份、中衡设计、陆道股份等为代表的上市设计企业，也有设计企业参股上市公司。总之，不管借壳上市还是直接推动上市，借助资本市场
10、的推动，才能试水或参与大项目.如 2016 年,苏交科公告与杭州大江东投资开发有限公司、中电建路桥集团有限公司、中国电建集团华东勘测设计研究院有限公司、中证基金管理有限公司共同签署杭州大江东产业聚集区基础设施 PPP+EPC 项目合作协议,项目合作协议,项目总投资额 145.82 亿元。其中，苏交科出资 5（约1.8 亿），将获得上亿元设计咨询订单以及投资收益 5%。华东院转型借壳上市的华建集团,作为设计行业的航母型的龙头企业集团，发起设立城市更新股权投资基金，转战投资上游，投资额1 亿元，这意味着华东院更进一步的向投资端的上游挺进，对华东院的未来发展具有重大的战略意义.华建集团将以雄厚的资金
11、实力关注城镇现代化建设及城市更新，努力转型成为“为城镇建设提供高品质综合解决方案的集成服务供应商，力争成为全球知名的国际工程咨询公司。上市本身可以加快经营模式升级，价值链得以延续，能够利用上市公司平台实施兼并收购、重组等资本运作,实现业务的跨越式增长。同时,可以提升融资效率、拓宽融资渠道、降低融资成本，规范公司治理结构，完善企业管理制度。进而提高企业的影响力和关注度，树立品牌，提升企业的行业地位。第三种：加入大集团，参与并购,实现产业链上下延伸建筑设计行业内的并购重组一直在进行中。小公司并入大公司，中小院并入专业院，区位优势企业集团并购布局热点地区.特别是大的设计集团，吸收上下游中小企业加入，
12、重在布局全产业链服务平台，方便参与项目全过程服务，也为参与PPP 项目、热点城市存量土地和项目的二次开发及整体改造打牢基础。建筑设计企业聚焦价值链高端，通常采取向产业链两端延伸进行产业链一体化应对的竞争策略。典型的实现方式就在于产业链的“策划咨询、全程设计、招商运营、资本服务”全服务模式。2017 年一季度行业重磅消息，作为上市的苏州设计研究院股份有限公司更名为启迪设计集团股份有限公司，“苏州设计”的目的是加入启迪控股，利用启迪科技城这样的资源平台,实现产业链全过程的策划咨询、区域规划、设计总包、项目管理等多元化转型，并借助启迪控股的雄厚资源平台,全面提升业务、市场、技术和投资的布局与发展.第
13、四种：参与“设计众包”模式和“互联网+， 提升发展空间互联网模式将对传统设计行业产生深远的影响.“互联网+工程设计”业务运作模式，实现“设计众包”或互联网模式的设计服务投送。苏交科参投猪八戒网，参与设立了重庆八戒工程网络有限公司,负责猪八戒网的工程设计咨询频道的经营工作。而八戒工程是 2015 年风投和 PE 界最大的一批黑马公司。为此，设计院引入互联网模式，对有条件的企业也是一项不错的选择。2015 年 7 月，国务院正式发布关于积极推进“互联网+”行动的指导意见，明确未来三年和十年的发展目标，提出包括创业创新、协同制造、人工智能、绿色生态等在内的 11 项重点行动，并就做好保障支撑进行了部
14、署。建筑行业的信息化体现的关键点就在于互联网统领之上,建设项目的采购、施工、大数据处理、金融运维等方面都存在巨大的市场空间,特别是绿色建筑要走出规划和设计的阶段，达到万众悉知、大众创新,通过互联网与绿色建筑的结合作用，提升设计企业的发展空间。第五种：化整为零，参与建立松紧适度的联合体部分建筑设计企业由于资源、地域差异和大企业垄断的制约，应当考虑化整为零.目前，国家支持企业资质向个人执业资格转移，建筑师负责制明确了责任主体.那么，分裂为若干建筑师事务所、机电设计所、产业研究中心等，以更灵活的方式参与市场合作，寻找新的生机。这些小的经营机构，仍可保持必要的联系，有一种割不断的“联姻关系。原因在于彼
15、此熟悉,有合作基础，有合适的项目更容易联合总承包。另一个原因,实现多头出击后，承揽业务的能力和资源平台扩大了，划小核算单位让员工的积极性提高了.同时,有利于培养专业化的精细品质,让创业精神延续。建筑设计行业产生了大量专家，很重要的一个原因在于员工一个人专注于一件事情,做久了、做精了、做细了，自然就有了“专家”，也就有了企业的核心竞争力.第六种：专注、精细、专业化的领军企业一个人可以成为专家不稀奇，可贵的是一个企业家要成为行业的专家。当今对工程设计的要求有一定的深度。市场呼唤、发展创新需求你的技术具有突破性，而不仅仅是稍有改进。建筑设计企业必须考虑一个问题：未来10年或20年，你能保住自己现有的
16、市场地位吗？很多企业可能一直盯着更高的市场地位，但你有没有放眼全球而不是一个狭小的区域,有没有看到技术进步的新趋势。那么，有了一个坚定的目标就十分重要，把自己发展成为专注某一领域、精细化的服务深度、专业领先的领军者，比如医疗、养老、装配式、BIM研发、智慧建筑、绿色建筑等等，这同样会有更深远的发展空间。第N种：实质意义的转行,进入新的领域行业内在转型发展中一直有一个“跨界”的概念,其实干脆形成两种模式：一个是传统设计与跨界经营并行，另一个就是直接退出设计转行为其他产业经营.这两者完全可以根据自身实际情况确立，其想象空间巨大。企业发展靠什么？适合自己发展壮大的就是最好的.转行的关键在于发现精准的商机.托尔金在魔戒里有句话“不断向前延伸的道路，是从家门开始的。”道路不必无限延伸,选择自身适宜涉足的路,你就是改
