六西格玛相关文档

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1、六西格玛（6g）管理简介一、什么是六西格玛（6g）管理？六西格玛是阿拉伯数字6加上希腊字母o （西格玛）。o本来是一个反映数据特征的希 腊字母，表示数据的标准差。我们常用下面的计算公式计算o的大小：，式中Xi为样本观测值，为样本平均值，n为样本容量。现在， o 不仅仅是单纯的标准差的含义，而被赋予了更新的内容即成为一种过程质量的 衡量标准。对于任何企业来说，过程变异都是他们最大的敌人，因为过多的过程变异会导致 产品和服务无法满足客户的要求，为企业带来损失。 6o 管理可以为企业提供战略方法和相 应的工具通过严谨的、系统化以及以数据为依据的解决方案和方法，消除包括从生产到销售、 从产品到服务所有

2、过程中的缺陷，从而改善企业的利润。那么究竟什么是6o呢？我们可以从以下几个方面来说明6o的含义。 第一，它是一种衡量的标准。从统计意义上讲，一个过程具有六西格玛（西格玛）能力意味 着过程平均值与其规定的规格上下限之间的距离为6倍标准差，此时过程波动减小，每100 万次操作仅有3.4 次落在规格上下限以外。即六西格玛水平意味着差错率仅为百万分之三点 四（即3.4ppm）。因此，它首先是一种度量的标准，可以通过样本的散布情况来衡量系统的 稳定性。 6o 的数量越多，产品合格率越高，产品间的一致性越好，或产品的适应环境的能 力越强，产品（服务）的质量就越好。第二， 6o 是一个标杆。管理学上有一种设

3、定目标的方法就是“标杆法”，将你的目标设定在 你所要超越的对象上，将领先者的水平作为超越的标杆”。6o也是一个标杆，它的目标就 是“零缺陷”（差错率百万分子3.4）。进行6o管理就是要以这个目标作为追赶和超越的对象。第三，6o是一种方法：“一种基于事实和数据的分析改进方法，其目的是提高企业的收益。” 这个方法的最大特点就是一切基于事实，一切用数据说话。不论是说明差错的程度，还是分 析原因，以及检验改进措施的成效，都要用事实和数据说话，而不是基于主观上的想像。第四，6o是一个工具系统。需要说明的是，6o本身并没有独创出什么新的工具或方法，但 在6o的框架下，几乎包括了所有的统计和质量管理方法。如

4、SPC、QCC活动的工具（因 果图、排列图、直方图、散布图、调查表、分层图、控制图）、 FMEA、 FTA、 QFD、 DOE 等。当然，上面我们说了， 6o 管理法中强调的是基于事实，基于数据的分析和改进，工具 只对这些工作提供辅助作用。强调工具的应用是6sigma的特色，但应该明白工具并不是包 治百病的灵丹妙药。总之，我们可以把6o管理定义为：获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化 的综合管理体系和发展战略。它是使企业获得快速增长的经营方式，是寻求同时增加顾客满 意和企业经济增长的经营战略途径，是使企业获得快速增长和竞争力的经营方式。它不是单 纯技术方法的引用，而是全新的管理模式

5、。在六西格玛管理中，通常使用西格玛水平 Z 作为满足顾客要求程度的业绩度量。在这 种度量中，我们把每个测量值相对于顾客要求的偏离程度考虑进来。Z有几种表达形式：最简单的一种是用测量数据的标准差o与顾客要求的上限（USL） 和下限（LSL）的关系来表达，其公式为：达到六西格玛水平是指Z等于6。如果用我们熟悉的正态分布来解释的话，也就是说过 程的波动非常小，集中在目标值附近。它们满足顾客要求的能力很强。而 3西格玛水平则波 动较大，其满足顾客要求的能力远不如六西格玛水平。Z还有另一种表达形式：用百万分之缺陷率（ppm）来表示。一个服从正态分布的过程， 其超出规范限的缺陷百分比与西格玛水平是一一对应

6、的（如图1-4 所示）。根据这个规律， 我们可以通过测量缺陷的比率，估算过程的西格玛水平乙并以此考察过程满足顾客要求的 能力。通常，六西格玛水平所代表的过程缺陷率为3.4ppm，而3西格玛水平的缺陷率为 66807ppm。我们在引入了 6o这个概念以后，不同的企业、工厂、流程、服务的质量与管理水平之 间就都可以进行量化的比较。二、为什么要实施6o管理？1、第一是为了“生存”！ 生存是当今变化迅速的世界中每一个企业都必须面对的问题。尤其在变化极其迅速的中国。 一个企业，今天还好好的，明天就倒闭了。所谓“30 年河东， 30 年河西”。我们每一个人实 际上也都在面临着这样一个问题。不努力进步，就要

7、被时代远远地抛在后面。在改革开放后 的中国，安安稳稳地、按部就班地、不思进取地过日子的时代已经一去不复返了。所以，企 业为了生存，为了在竞争中取胜，就必须努力提高自己的竞争力，要有更好的产品，更高的 质量，更具有竞争力的价格，更令客户满意的周到的服务。6o管理就要做到这些，促进企 业提高竞争力，最终和顾客一起取得更高的收益。2、第二是为了发展！ 完美的产品（服务）质量可以为企业带来巨大的收益：优良的产品设计和工艺可以使产品具 有更大的附加值；减少不良质量成本的损失；更快的上市速度可以帮助企业更多盈利和扩大 市场份额；更高的运作效率，可以降低企业的运营成本；更周到的服务可以使顾客更满意， 增强用

8、户的忠诚度，从而保持和扩大市场份额。三、六西格玛（6o）管理的由来和发展六西格玛（6o）管理是从质量管理的思想发展而来的 质量管理发展的历史背景当今世界经济正在发生巨大的变化。 全球以前的互设国际贸易及投资壁垒，地理上的 距离，时区及语言差异，各国政府设立法规不同，文化及商业体制各异，造成了各国经济彼 此分离,正随着目前科学技术的突飞猛进， WTO 的普及正逐步从这种分离状况走向一个各国 相互信赖的全球经济体系全球一体化。它促使了产品和服务的生产及消费在世界范围内进行全球的竞争。另一方面，随着人类的知识指数性地扩张,产品的复杂程度越来越高，而消费者对其产 品的多功能化,及时性和客户化的需求不断

9、扩大,对产品质量和服务质量也越来越苛刻。生产者面对来自全球的竞争和消费者的要求 ,都日益认识到质量是企业生存的必要条 件。因此质量管理理论也随之发展起来。 日本和美国质量管理思潮的演变和发展 质量运动可谓战后最富影响力的管理思想，它起源于日本。由于当时日本商品的质量低 劣，他们引入了美国质量管理专家戴明的PDCA理论（质量循环理论）。1951年日本首次颁 布的戴明奖标志着质量管理的开始。A. V.费根.堡姆于20世纪60年代提出了 TQC（全面 质量控制）的概念，他的理论在日本被普遍接受。经过几十年的努力，到80年代中期日本经 济达到最辉煌的时期，其产品如汽车、家电等充斥世界各国市场。著名质量

10、管理专家朱兰对 日本经济奇迹的评价是：“日本的经济振兴是一次成功的质量革命”。 1996 年日本人开始也 追随美国把TQC改作为TQM。（全面质量管理理论）美国企业一直重视质量管理，其质量管理起源于泰勒。在美国50年代后期，美国国防 部颁布了和实施了有关军工产品标准，后被英国标准局采用，现已发展成为国际标准化组织 的ISO 9000标准，随着日本商品的质量在世界领先地位，20世纪80年代，美国人转而向 日本学习质量管理，并把它发展成为 TQM， -全面的质量，全过程的质量，全员参与的质 量和全企业的质量。随之美国1987年8月20日，里根总统在公共法100107签字，即马 可姆.波里奇国家质量

11、改进法案，它具有划时代的意义立法。在美国,大体经历了质量检验、 统计质量控制、全面质量管理、到马克姆?波里奇奖（核心是定点超越）4 个阶段美国企业界在对TQM的实践上，认为TQM太过于笼统，没有数字，也认为TQM的 东方哲学难以适应西方文化，并且对TQM的“不断改进”的慢节奏也颇为疑问，随之他们提 出了崭新的管理理论六个西格玛。从菲利浦.克罗斯比的预防思想，到W.爱得华.戴明的科学管理PDCA理论，到约瑟 夫 M. 朱兰博士的质量三部曲,再发展到迈克.哈里博士的六个西格玛实践，从历史的进程看， 质量管理从质量检验发展到质量控制、质量保证、质量管理、直到当前的综合管理系统。2、六西格玛（6o）管

12、理的产生与发展 上面我们已经说过，现在人们所谈的六西格玛早已超出了其最初的统计学上的意义。它事实 上指的是一整套管理方法，不仅指过程或产品业绩的一个统计量，更是指公司业绩改进趋于 完美的一个目标，是能实现持续领先和世界级业绩的一个管理系统，是系统解决问题的方法 和工具，是基于数据的一种决策方法。二十世纪八十年代末期，六西格玛最早作为一种突破性的质量管理战略在制造业领域的 摩托罗拉公司（Motorola）付诸实践，使产品的不合格率大幅度下降。从而在1988年荣膺 极负盛名的马克姆?波里奇奖国家质量奖。随后，联信公司（Allied Signal，后与霍尼韦尔 Honeywell 合并）也和别的公司

13、在各自企业内开始全面推广六西格玛管理战略。而真正把六西格玛这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文 化的是在杰克?韦尔奇领导下的通用电气公司（General Electric Company）。该公司在1996 年初开始把六西格玛作为一种管理战略列在其公司三大战略举措之首（另外两个是全球化和 服务业），在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。而六西格玛也逐渐从一种质量管理方 法成为了世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，这些公司迅速将六西格玛的管 理思想运用于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建 立了坚实的管理基础。六西格玛的成功故事，

14、特别是它给GE带来的巨大变化吸引了华尔街的注意力，这使得 六西格玛的理念和方法犹如旋风般迅速传遍全球。欧美和亚洲的数百家跨国公司都积极聘请 相关的咨询公司帮助他们设计方案、培训员工、辅导项目，以期提高客户的满意度、增加收 入、降低成本、推动公司快速而健康地发展，从而给股东以丰厚的回报。继摩托罗拉、德仪、联信/霍尼维尔、通用电气等先驱之后，几乎所有的财富500强的 制造型企业，如 ABB （Asea Brown Boveri）、柯达（Kodak）、西门子（Siemens）、诺基亚（Nokia） 等都陆续开始实施六西格玛管理战略。值得注意的是，一直在质量领域领先全球的日本企业 也在九十年代后期纷纷

15、加入实施六西格玛的行列，这其中包括索尼（SONY）、东芝（Toshiba） 等。韩国的三星、LG也开始了向六西格玛进军的旅程。尤其值得注意的现象是，自通用电气之后，所有公司都将六西格玛战略应用于组织的全 部业务流程的优化，而不仅仅局限于制造流程。更有越来越多的服务性企业，如美国最大的 花旗银行（CitiGroup）、全球最大的B-TO-C网站亚马逊（A）等企业也成功地采 用了六西格玛战略来提高服务质量、维护高的客户忠诚度，所以六西格玛已不再是一种单纯 的、面向制造性业务流程的质量管理方法，同时也是一种有效的提高服务业务水平的管理方 法和战略。在六西格玛的显著成效影响下，甚至一些政府机构也开始采

16、用六西格玛的方法来 改善政府服务。目前，美国公司的平均水平已从十年前的三西格玛左右提高到接近五西格玛 的程度，而日本则已超过了 5.5 西格玛的水平。可以毫不夸张的说,西格玛水平已成为衡量一 个国家综合实力与竞争力的最有效的指标。在改革开放后的中国，近年来也掀起了一个引进、学习六西格玛管理法的热潮。据报道，国 内有些大企业如海尔、宝钢等对实施6 sigma管理做了些尝试，但对绝大多数的中国企业来 说，6 sigma管理还仅仅停留在理论的认知水平上。造成这种现象的原因主要是因为国内企 业的科学管理基础薄弱，许多基础的管理工作都没有做好，6 sigma管理推行更是无从谈起； 同时也有一些大企业认为自己在本行业已经做得很好，6 sigma管理好像没有很大的必要； 更有甚者认为自身企业连生产营销都没搞好，哪还有时间和精力来搞什么6 sigma等等，其 实越是这样经营困难的企业，越需要实施6 sigma管理来解决