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1、六西格玛六西格玛目标六西格玛是一种管理业务和部门的系统方法。它把顾客放在第一位，它是利用事实和数据来驱动更好地解决问题的方法。六西格玛项目主要有三个领域：a).提高顾客满意b).缩散工作周期c).减少缺点。这些领域的改良往常意味着业务花费的明显节俭，留住客户时机的增添，以及成立高层次产品和服务的声誉。固然六西格玛中包含对业务过程的丈量和剖析，但它不只是是一种质量方案，它仍是一种业务方案。要达到六西格玛的目标需要的不单是细微的、渐渐的改良，而是各个领域的打破性进展。六西格玛门路公司能够依据需要采纳：业务改革、战略改良和解决问题三个门路来决定展开六西格玛的广度和深度。a).业务改革：对于那些有展开
2、六西格玛的需要、梦想和动力，而且把它看作一场全方向的改革的公司来说，该门路是一种正确的道路。一个公司采纳这类激进的方案可能是由于公司正在落伍、正在损失、无力开发新产品，员工变得懒散，公司的发展带来了管理上的杂乱等。采纳这类“业务改革”门路的有通用电气（GE）、摩特罗拉（Motorola）、福特和3M等公司。b).战略改良：这个门路供给了最多的可能性。战略改良努力可能被限制在一两个要点的业务需要上，同时团队和培训的目标都是应付主要的机会和挑战。采纳“战略改良”门路的有美国强生、西尔斯、美国运通、太阳微办理系统等。比如：一个大型的卫生洁具生产公司经过展开六西格玛来解决制造缺点，成本和生产率等要点问
3、题。c).解决问题：公司可用这方法来解决那些烦人的长久存在的问题-这些问题在初期就试图被改良，但没有获取成功。那些遇到六西格玛理论和工具综合培训的员工能够在认识事实和真实理解惹起问题原由的基础上应用六西格玛工具来剖析和解决问题。什么是6西格玛管理对于6西格玛管理，当前没有一致的定义。下边是一些管理专家对于6西格玛的定义：管理专家RonaldSnee先生将6西格玛管理定义为：“追求同时增添顾客满意和公司经济增添的经营战略门路。”6西格玛管理专家TomPyzdek：“6西格玛管理是一种崭新的管理公司的方式。6西格玛主要不是技术项目，而是管理项目。”下边是韦尔奇先生在接受美国有名作家珍妮特洛尔采访时
4、谈到的6西格玛管理：“质量的含意从字面上来看，乃是要供给一个超越顶级的事物，而不单是比大部分的事物更好而已。”80年月初，当通用电器面对竞争者的威迫时，韦尔奇曾说道：摩托罗拉、惠普科技、德州仪器和施乐公司并无足够的资本与我们抗衡，而他们的竞争力来自于他们的产品质量。90年月中后期韦尔奇成为6西格玛质量热中的追求者。1996年，在佛吉尼亚夏洛特城举行的通用电器公司的年会上，韦尔奇说：“在通用电器的进展过程中，我们有一项重要科技含量的品管任务，这项品管任务会在4年内将我们的生产方式引至一个优秀的层次，使我们不论是在产品制造仍是在服务方面的缺点或疵暇都低于百万分之四。这是我们通用电器亘古未有的大挑战
5、，同时也是最具潜力和最有好处的一次出击。”“我们颠覆了老旧的品管组织，由于他们已经过时了。现代的品管属于领导者，属于经理人员，也属于员工每一位公司成员的工作。”“我们要改变我们的竞争能力，所依恃的是将自己的质量提高至一个崭新的境地。我们要使自己的质量使花费者感觉极为特别而有价值，而且对他们来说是相当重要的成功要素。这样一来，我们自然就会成为他们最有价值的唯一选择。”我们能够把6西格玛管理定义为：“获取和保持公司在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理系统和发展战略。是使公司获取迅速增添的经营方式。”6西格玛管理是“追求同时增添顾客满意和公司经济增添的经营战略门路。”是使公司获取迅速增添和竞
6、争力的经营方式。它不是纯真的技术方法的引用，而是崭新的管理模式。6西格玛管理拥有以下特色：1) 比过去更宽泛的业绩改良视角，重申从顾客的要点要求以及公司经营战略焦点出发，追求业绩打破的时机，为顾客和公司创建更大的价值；2) 重申对业绩和过程的胸怀，经过分量，提出挑战性的目标和水平对照的平台；3)供给了业绩改良方法。针对不一样的目的与应用领域，这类专业化的改良过程包含：6西格玛产品/服务过程改良DMAIC流程，6西格玛设计DFSS流程等；4)在实行上由“猛士Champion”、“大黑带MBB”、“黑带BB”“绿带GB”等经过培训职责明确的人员作为组织保障；5)经过确立和实行6西格玛项目，达成过程
7、改良项目。每一个项目的达成时间在3-6个月；6) 明确规定成功的标准及胸怀方法，以及对项目达成人员的奖赏；7) 组织文化的改革是其重要的构成部分。什么是6西格玛质量西格玛“”是希腊字母，在统计学上用来表示数据的分别程度。对连续可计量的质量特征，可用“”胸怀质量特征整体上对目标值偏离程度（见图1所示），6西格玛质量表示质量特征的分别程度只占规格限的一半。对顾客要求高度切合。图1：6西格玛质量与3西格玛质量（连续变量）在以缺点率计量质量特征时，用“”胸怀缺点率。6西格玛质量表示质量特征的缺点率仅为3.4ppm。（ppm一百万分之一），西格玛水平与缺点率的关系如图2和表1所示。图2：6西格玛质量与3
8、西格玛质量（缺点率）西格玛水平Cpk缺点率20.1730870030.506681040.83621051.1723361.503.492.000.0018表1：西格玛水平与缺点率的关系在6西格玛管理中重申“胸怀”的重要性，没有胸怀就没有管理。这里不单要胸怀“产品”切合顾客要求的程度，还要胸怀服务以致工作过程等。所以，6西格玛质量的含义已经不单限制在产品特征，还包含了公司的服务与工作质量。假如一个公司的核心业务过程能够达到6西格玛质量水平，那么意味着这个公司能够用最短的周期、低的成本知足顾客要求。所以，6西格玛质量是特别有竞争力的质量。对为何要6西格玛管理“为何要展开6西格玛管理？”摩托罗拉的
9、回答是：为了生计。70年月到80年月，摩托罗拉在同日本的竞争中失去了收音机和电视机的市场，以后又失去了BP机和半导体的市场。1985年，公司面对破产。一个日本公司在70年月并购了摩托罗拉的电视机生产公司。经过日自己的改造后，很快投入了生产，而且不良率只有摩托罗拉管理时的1/20。他们使用了相同的人员、技术和设计。明显问题出在摩托罗拉的管理上。在市场竞争中，严酷的生计现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论：“我们的质量很臭”。在其CEOBobGalvin领导下，摩托罗拉开始了6西格玛质量之路。今日，“摩托罗拉”成为世界有名品牌，1998年，摩托罗拉公司获取了美国鲍德理奇国家质量管理奖。他们成功的奥
10、密就是6西格玛质量之路。是6西格玛管理使摩托罗拉从濒于破产发展到现在世界有名的质量与利润当先公司。继摩托罗拉以后，另一个成功实行6西格玛管理的公司是联信公司。其CEOMr.LarryBossidy将6西格玛方法与文化改革的软工具联合，发展了6西格玛管理的内涵并获得了成功。从1994年开始实行6西格玛，到1999年获取了一下成就：实行6西格玛的利润积累超出20亿美圆利润率超出14%（1999年）是市值增添最快的公司1996年，GE公司在CEOMr.JackWelch的领导下开始了6西格玛管理，并成为GE的三大战略之一。JackWelch说：6西格玛管理“是GE素来没有经历过的最重要的发展战略”。
11、与摩托罗拉和联信公司不一样的是，GE将6西格玛管理扩展到制造活动以外的过程，包含服务与工作过程，获得了特别明显的成就：实行6西格玛节俭的成本利润3亿美圆（1997年）、7.5亿美圆（1998年）、20亿美圆（1999年）利润率从13.6%（1995年）提高到16.7%（1998年）市值打破30000亿美圆JackWelch先生为GE拟订的三大发展战略：6西格玛、产品服务、全世界化。使GE成为全世界最大、最成功的多元化经营的跨国公司。为何要用西格玛胸怀“西格玛”一词源于统计学中标准差的观点，而标准差表示数据相对于均匀值的分别程度。“西格玛水平”则将过程输出的均匀值、标准差与顾客要求的目标值、规格
12、限联系起来并进行比较。这里，目标值是指顾客要求的理想值；规格限（SpecificationLimits）是指顾客同意的质量特征的颠簸范围。假定，过程输出质量特征听从正态分布，而且过程输出质量特征的散布中心与目标值重合，那么越小，过程输出质量特征的散布就越凑近于目标值，同时该特征落到规格限外的概率就越小，出现缺点的可能性就越小。所以，过程知足顾客要求的能力就越强。西格玛胸怀的是过程能够知足顾客要求的能力，它重申的是过程一次就能把事情做好的程度，而不是经过查验、返修、报废等挽救举措后达到知足顾客要求的。由于任何挽救举措都是资源和时间的浪费。6西格玛管理以为：任何过程都存在颠簸，包含生产过程、服务过
13、程、商务过程等。而颠簸是影响顾客满意，即：质量、成本、周期的“仇敌”。提高质量同时降低成本并缩短周期，取决于过程特别是核心业务过程的能力。这个能力能够表述为过程输出颠簸的大小。过程能力用“西格玛”来胸怀，西格玛越大，过程的颠簸越小，过程以最低的成本损失、最短的时间周期、知足顾客要求的能力越强。所以，假如一个过程的西格玛水平较低，那么表示它以较低的成本、较短的时间向顾客供给较高质量的产品与服务的能力较低，所以该过程的竞争力就较低。统计资料显示：假如一个3西格玛公司组织其所有资源改良过程，大概每年能够提高一个西格玛水平，可获取下述利润：利润率增添20%；产出能力提高12%18%；减少雇员12%；资本投入减少10%30%。假如公司全力实行6西格玛改革，每年可提高一个西格玛水平，直抵达到这时期，利润率的提高十分明显。4.7西格玛，不必大的资本投入。而当达到4.8西格玛时，再提高西格玛水平需要对过程从头设计（6西格玛设计），资本投入增添，但此时产品/服务的竞争力提高，市场据有率提高。什么是倡议者、大黑带、黑带与绿带，他们有什么职责：往常，组织的6西格玛管理是由履行领导、倡议者、大黑带、黑带、绿带和项目团队传达并实行的。此中的要点角色与职责有：履行领导（Executives）：6西格玛管理是由组织最高管理者推进的。其在6西格玛管理中负有以下职责：成立组织的6西格玛管理愿景
