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1、麦肯锡七步成诗法解决问题的七个步骤进行关键劳析Step 2：Step 3-分解问题树图：4消除非关键问题漏斗法1.:亠-.：二:.: : : i=：?：Step 6综合结果并建 立有结构的结卜整理一套有为i 度的文件 j.彳一周结果，耳I然后再来JIStep 4制定详细的工作计划第一步：问题描述1 明确企业要解决的基本问题2 具体的、有内容的描述问题3 清楚列示问题涉及的各方面信息第二步：问题的分解1 为何要进行分解a 分解是提出假设的基础提出假设搜集资料分析论证假设 完成咨询报告b 理清思路 分解区分 设置优先顺序2 问题分解的原则a 内容是不是全面充分？b 分解后的要素是不是相互独立？3
2、问题分解的方法a 不断提出假设，不断进行修正 寻宝游戏b 探寻产生问题的深层次原因 追根溯源 多问几个为什么c 使用树状图分解描述问题 鱼骨图：o 原因分析o 从问题开始逐步分解o 使用推理假设逻辑树解决问题o 树的结束点即是原因 问题图：o 假设判断o 提出假设o 寻找论据o 证明或否决 逻辑图：o 判断相关原因o 提出可用“是”或“否”回答之问 题o 按逻辑排序，找出相关事实o 形成各种选择4 对问题的各种因素取舍分析a 用 20/80 法则发现关键驱动因素b 不断进行头脑风暴法( Brainstorming )第三步：问题的规划1 规划中应清楚列示的环节 a问题的描述 b问题的假设 c
3、问题的分析 d 分析问题所要的资料来源 e 对问题各部分的分工和计划 f 最终提交的报告2 制定相应的行动计划第四步：信息的整理1、资料的编辑检验a、检查资料完整性 分析来源 交叉核对b、核实记录的描述的清晰性c、排除或改正错误d、确认符合资料收集的统一格式2、资料整理分类a、按时间分类 表明趋势变化速度 随机和周期性波动b、按部门分类检查各部门存在问题以及各部门间的联系c、按责任分类 判断具体问题的责任承担者d、按结构/过程分类 确定局部变革如何影响整体 对具全局影响的个别单位采取行动e、按影响因素分类 考察影响问题各因素间的关系第五步：分析和论证1、分析论证的原则a、以假设为前提，事实为依
4、据，结构化论证b、尽可能简化分析c、要充分利用团队力量d、对困难要有心理准备e、不要害怕创新2、分析论证的方法a、因果分析 不要把问题的结果当成原因 寻找主要原因 一果多因与一因多果b、比例分析 分析因素间存在定性关系 此关系可用比例度量必须与标准或已知情况比较c、标杆比较 确定进行标杆比较的问题 寻找最佳等级的竞争对手 收集标杆数据 比较分析自身与标杆企业的差距 制定缩小差距的方案d、趋势分析 关注发展趋势 未来不是过去趋势的延伸 德尔菲法e、模型分析 体现咨询公司实力和特色 以大量知识和项目经验为基础 专有的、差别化的分析方法第六步：建议的提出1、 总结问题分析的结果2、 根据结果建立论点按照结构化方式组织论点3、推出解决方案的建议针对问题的关键因素制定行动方案第七步：方案的表达使用大量的图形（表）清楚生动的表达1、 对问题进行描述描述问题的性质与内容a、历史对比图b、柱状图c、饼状图描述导致问题的各种原因d、散点图2、 问题分解过程中a、 树状图b、 鱼骨图3、问题分解之后进一步分析不同因素间的相对重要性，判断哪些是 解决问题的关键因素4、问题的分析论述用一些模型图说明问题
