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1、星巴克改革策略分析之竞争力模型和价值链模型星巴克的改革策略1、顾客：顾客转换成本低，要留住顾客，提升顾客忠诚度（利用信息技术进行改革，提升顾客体验）2、竞争者：麦当劳等廉价食品快餐行业（采用产品差异化策略）3、供应商：密切合作；议价能力不强4、替代品：威胁较小（因其定位中高端市场）5、潜在竞争者：进入门槛低，威胁较大（星巴克有体验式的直营模式以及“独身”经营模式）星巴克改革策略属于企业竞争来源中的顾客服务。一、波特竞争力模型在波特竞争力模型中，公司的战略地位和它的战略不仅取决于传统的直接竞争对手，而且受行业环境中的其他4个力量影响：市场新进入者，替代品，顾客和供应商。一个公司的获利能力，在很大
2、程度上取决于它吸引和留住客户、索要高价的能力。如果客户很容易转换到竞争者的产品和服务，或者他们迫使企业与竞争者在一个产品差异很小、所有价格均能及时获取的透明市场上开展价格上的竞争，那么客户的谈判力就会提升。星巴克的消费人群主要是收入相对较高的白领阶层，然而在2008年经济衰退期间，顾客抱怨星巴克公司失去了时髦的本地感觉，越来越像快速食品连锁店，很多人转向了更便宜的店，如麦当劳，Dunkin Donuts，导致星巴克的股票市值跌幅超过50%。对此，星巴克进行了改革，提升顾客体验，拉近与顾客的距离。顾客服务：为减少顾客的等待时间以及跟上时代的步伐，星巴克在顾客群中推行了移动支付app。当Googl
3、e Wallet等众多移动支付应用还在苦苦寻求转化率的时候，星巴克app的支付已经遥遥领先。在美国地区，星巴克App平均每周能转化600万次购买，占到实体店总购买量的15%。BI Intelligence 最新公布了一份调查报告，深度挖掘了星巴克App的运营方式，探索它如此受欢迎的原因，以及类似零售商的可复制性等。以下为报告列举的主要因素：1）10亿美元级支付：据估计，2014年全年，星巴克App在美国的支付额有望实现15亿美元；仅第二季度，就已经占到实体店购买量的15%，约合每周600万次交易。2）用户忠诚度：星巴克的店铺遍布大街小巷，咖啡唾手可得。星巴克App基本适用各个型号手机，并借助积
4、分奖励机制，不断刺激日常购买，转换用户忠诚度。所以，星巴克App这么火，并不完全依赖移动支付的便利性。3）增长潜力：App内有不少带动重复消费的功能，比如，查询商店、提前预定、新品提醒等。2、星巴克的忠诚客户大多会使用店内的Wi-Fi，于是星巴克在店内启用“星巴克数字网络”，该数字网络可免费向店内的顾客们提供独家的网上内容。这些基于HTML5技术的内容可以在所有的移动设备上呈现从笔记本电脑到智能手机。该网络的内容包括新闻、娱乐、商业和健康频道，以及本地邻居的信息。这个站点是星巴克改进与最有价值客户间的关系并利用互联网平台增加客户满意度的有效手段。行业内的竞争者：台湾品牌85度C是近来常被提及的
5、星巴克竞争对手。从2004年开始的三四年内，85度C在台湾开出340家门店，一年卖出1亿杯咖啡，年营业收入15亿，超越了在台湾拥有200家门店的星巴克。而日本真锅咖啡是星巴克的又一竞争对手，真锅咖啡在全球总共拥有971家分店，中国有221家之多，并且数量还在不断地增加。还有两岸咖啡和SPR咖啡，SPR认为自己的定位与星巴克颇为接近，而两岸咖啡自称比星巴克多出了西餐供顾客选择。星巴克的优势：根据世界各地不同的市场情况采取灵活的投资与合作模式，多以直营经营为主。充分运用“体验”：星巴克认为他们的产品不单是咖啡，而且是咖啡店的体验。另外，星巴克更擅长咖啡之外的“体验”：如气氛管理、个性化的店内设计、
6、暖色灯光、柔和音乐等。星巴克主要卖的是咖啡与自家的咖啡豆，除此之外，其实星巴克卖的也是一种味道与感觉，也是所谓的无形氛围，星巴克与一般咖啡店不同的地方，是给人一种极负人文时尚的摩登感，这是与其他咖啡店不同之处。并且，星巴克以人潮多的商圈为主，此外更以车站等交通地点更为频繁，因为除了卖给想喝的人外，也可提供一个短暂休憩的地点。星巴克在改革中选择了与对手截然不同的、更激进的产品差异化战略，强化产品差异，注重其饮料的高质量，以及高效、有意义的客户服务，化身小资、白领的代名词。替代品：果汁、奶茶等。咖啡的替代品威胁是果汁、奶茶等，但是现在星巴克也有特制的果汁、奶茶供应。尽管街上到处都有卖果汁、奶茶的小
7、店，但是这些小店一般都只是零售饮品，品牌小或者没有品牌意识，有极大部分是零售出售，没有完整的品牌体系，而星巴克在全球影响范围广，品牌形象深远，并且针对的的是中高端白领阶层，主要是以店铺环境，时尚的氛围给顾客温馨的体验，因而替代品的威胁不大。供应商：星巴克的主要供应商是咖啡豆供应商和乳制品供应商，其在世界数十个国家采购咖啡豆，其中绝大部分来自拉美，而亚洲只占其中很少的一部分。星巴克中国本土咖啡产品采购来自中国云南的咖啡豆。虽然星巴克对原材料的采购量极为巨大，但是其并没有将大量的订单放在一家供应商上，所以其供应商的议价能力相对较强。此外，星巴克跟其他很多公司一样，不是直接和供应商如咖啡农户交易，而
8、是和出口商交易，这样出口商手中拥有的大量资源成为其议价的资本。但由于星巴克的规模巨大，是供应商的重要客户，两者之间一直保持着密切的关系，星巴克的采购量会在很大程度上影响供应商的收益，所以考虑到这个因素，供应商会相对的减少议价的幅度。潜在竞争者威胁咖啡连锁店因技术要求不高、所需资本不是非常多而且获利率相对较高，所以具有很强的投资吸引力，食品相关行业涉足咖啡领域的现象会越来越多。此外，许多原本与食品行业毫无关联的资本也会有一部分投资咖啡行业，参与到竞争中来。便利商店的竞争：便利商店随手可得的铁罐咖啡、铝罐包装咖啡、方便式随手包冲泡咖啡。快餐店卖咖啡：麦当劳快餐店、得州汉堡、肯德基快餐店等以便利为主
9、咖啡机冲泡的咖啡。定点咖啡机：驻立于机场、休息站以便利为主，随手一杯咖啡机冲泡的咖啡，或铁罐咖啡、铝铂包装咖啡。但是星巴克最重要的是给顾客环境上的温馨体验，高端优质的服务。所以潜在竞争者的威胁并不大。二、价值链分析价值链模型强调了企业中可用于竞争战略的特殊活动，以及信息系统最具战略影响的地方，指出了关键点如何使信息系统的应用最有效地提高企业的市场竞争地位。在信息系统技术的支持下，星巴克对自己价值链中的支持活动和主要活动都进行了改进：星巴克在顾客中推行移动支付系统以减少支付时间，改进服务便利顾客，极大地提升顾客体验；通过星巴克数字网络站点提供相关信息，宣传星巴克的产品及服务，让更多的人了解星巴克
10、，进而增加顾客忠诚度；学习丰田的生产系统创造的精益技术，大大简化了星巴克的业务流程，提高了星巴克员工的工作效率，增加了咖啡师与顾客的互动时间，在咖啡的品质，器械的质量，店面的装潢和员工的行为上，让顾客真实的体会到每一个细节的用心与服务的到位。综合运用服务营销、顾客关系营销。与一些经营不佳的公司致力于削减成本、出售不良资产相反，星巴克更注重与顾客建立长远的关系。让顾客与连锁店建立联系，一直是星巴克的发展战略，提高与顾客直接见面的几率，并且与他们分享最新信息，要求侍者向顾客介绍咖啡的知识并尽量记下顾客的喜好。星巴克向来不认为，自己仅仅是为顾客提供咖啡，它认为星巴克向人们提供的是优质的产品、服务，和一种生活的体验。它希望在顾客心里，星巴克成为一种极其自然的选择。
