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1、第一章 人力资源规划第一节 公司组织构造设计与变革第一单元 公司组织构造设计学习目的掌握组织构造设计的基本原理，新型组织构造模式，以及组织构造设计的程序。 知识规定一、组织构造设计的基本理论组织构造：是组织内部分工协作的基本形式或框架。组织构造设计：是指以公司组织构造为核心的组织系统的整体设计工作。（一） 组织设计理论的内涵组织设计是在组织设计理论的指引下进行的，组织设计理论是公司组织理论的一部分。1组织理论与组织设计理论的对比分析成果：组织理论与组织设计理论在外延上是不同的，从逻辑上说，组织理论应当涉及组织设计理论。2组织理论发展的三阶段：1）古典组织理论：以马克思韦伯、亨利法约尔等人的行政
2、组织理论为根据，强调组织的刚性构造。2）近代组织理论：以行为科学为理论根据，着重强调人的因素。3）现代组织理论：从行为科学中分离出来，以权变管理理论为根据3组织设计理论的分类组织设计理论被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论静态的组织设计理论重要研究组织的体制、机构和规章。古典组织学派在这一方面，已做了大量的研究。动态的组织设计理论除了涉及上述基本内容之外，还加进了人的因素，加进了组织构造设计以及组织在运营过程中的多种问题。诸如协调、信息控制、绩效管理、鼓励制度、人员配备及培训等。在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占主导地位，仍然是组织设计的核心内容。动态组织设计理论是静
3、态组织设计理论的进一步发展，两者是互相依存的包容关系。（二）组织设计的基本原则组织设计的基本原则：1管理学家厄威克曾比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、韦伯等人的观点，提出了8条指引原则：目的原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则、明确性原则。2美国管理学家哈罗德孔茨等人在继承古典管理学派的基本上，提出了健全组织工作的15条基本原则：目的一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权级别原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵活性原则和便于领导原则。3国内组
4、织设计的基本原则1）任务与目的原则：公司组织设计的主线目的，是为实现公司的战略任务和经营目的服务的，这是一条最基本原则。2）专业分工和协作的原则：现代公司的管理，工作量大，专业性强，分别设立不同的专业部门，有助于提高管理工作的质量与效率。3）有效管理幅度原则：由于受个人业务、知识、经验条件的限制，一名领导人可以有效领导的直属下级人数是有一定限度的。 4）集权与分权相结合的原则：公司组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。5）稳定性和适应性相结合的原则：稳定性和适应性相结合原则规定组织设计时，既要保证组织外部环境和公司任务发生变化时，可以继续有序地正常运转；同步又要
5、保证组织在运转过程中，可以根据变化了的状况做出相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。二、新型组织构造模式（一）多维立体组织：又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织构造形式与事业部制组织构造形式有机地结合在一起，形成一种全新的管理组织构造模式。（二）模拟分权组织构造：是指根据生产经营活动持续性很强的大型联合公司（如钢铁公司、化学工业公司等）内部各构成部分的生产技术特点及其对管理的不同规定，人为地把公司提成许多“组织单位”，并将其当作是相对独立的生产经营部门，赋予她们尽量大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，
6、实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和积极性，达到改善整个公司生产经营管理的目的的组织构造。（三）分公司与总公司：分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人公司。分公司没有自己的独立名称，没有独立的章程和董事会，其所有资产是总公司资料的一部分。（四）子公司与母公司：子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人公司。（五）公司集团：是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多公司法人组织共同构成的经济联合体。1公司集团的构造图：核心公司、控股成员公司层、参股成员公司层、协作成员公司层（同心圆由里向外）2公司集团的
7、职能机构框图1）依托型组织职能机构2）独立型组织职能机构3）智囊机构及业务公司和专业中心4）非常设机构能力规定一、织组构造设计的程序1分析组织机构的影响因素，选择最佳的组织构造模式。重要因素有：公司环境、公司规模、公司战略目的、信息沟通。2根据所选的组织构造模式，将公司划分为不同的、相对独立的部门。3为各个部门选择合适的部门构造，进行组织机构设立。4将各个部门组合起来，形成特定的组织构造。5根据环境的变化不断调节组织构造。二、部门构造不同模式的选择：部门构造模式重要有：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制等。多种模式自身的组合原则如下：（一）以工作和任务为中心来设计部门构造
8、：内部构造涉及，直线制、直线职能制、矩阵构造（任务小组）等模式，也就是广义的职能制组织构造模式。这种构造模式的最大长处是具有明确性和高度稳定性。（二）以成果为中心来设计部门构造，涉及事业部和模拟分权制等模式。（三）以关系为中心来设计部门构造，以关系为中心设计的部门内部构造一般出目前某些特别巨大的公司或项目之中，如某些跨国公司。从本质上说，它只是将其她组织设计原则加以综合应用，缺少明确性和稳定性，实用性较差。第二单元 公司组织构造变革学习目的理解公司战略与组织构造的关系，掌握公司组织构造变革程序，可以进行公司组织构造整合。知识规定1公司战略与组织构造的关系：组织构造的功能在于分工和协调，是保证战
9、略实行的必要手段。美国公司管理史学家钱德勒的出名结论：组织构造服从战略。2公司发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，公司应采用适合的组织发展战略，对组织构造做出相应的调节。重要战略有：1）增大数量战略：在行业处在发展阶段，只需采用简朴的构造或形式。2）扩大地区战略：行业的进一步发展阶段，规定将产品或服务扩展到其她地区，建立职能部门构造。3）纵向整合战略：行业增长阶段后期，组织应选择事业部制构造。4）多种经营战略：行业进入成熟期，公司往往选择多种经营战略，分别采用矩阵构造或经营单位构造。能力规定一、公司组织构造变革程序（完整、合理的组织构造变革程序和环节）（一）组织构造诊断：提出
10、存在的问题，以及组织改革的目的，采集数据资料对组织机构诊断分析。1组织构造调查：对组织构造的现状和存在的问题进行充足调查，掌握资料和状况。系统地反映组织构造的重要资料有：1）工作岗位阐明书2）组织体系图 3）管理业务流程图2组织构造的分析：通过研究分析，明确现行组织构造存在的问题和缺陷，并为提出改善方案打下基本。组织构造分析重要有三方面：1）内外环境变化引起的公司经营战略和目的的变化2）哪些决定公司经营的核心性职能？3）分析多种职能的性质及类别。3组织决策分析：在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有：1）决策影响的时间 2）决策对各职能的影响面 3）决策者所需具有的能力 4）决策的
11、性质。4组织关系分析（二）实行构造变革：提出若干可行的改革方案可供选择，明确措施环节、具体措施和工作重点1公司组织构造变革的征兆，变革的征兆重要有：1）公司经营业绩下降，例如：市场占有率缩小、产品质量下降、成本增长、顾客意见增多、缺少新产品、新战略等。2）组织构造自身病症的显露：如决策缓慢、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、“扯皮”增多、人事纠纷增长等。3）员工士气低落、不满情绪增长、合理化建议减少、员工的旷工率、病假率、离职率增多等。2公司组织构造的变革方式：改良式变革；爆破式变革；筹划式变革3排除组织构造变革的阻力人们反对组织构造变革的主线因素：由于改革冲击她们已习惯了的工作措施
12、和已有的业务知识和技能，使她们失去工作安全感；一部分领导与员工有因循守旧思想，不理解组织变革是公司发展的必然趋势。4为保证变革顺利进行，应事先研究并采用如下相应措施：1）让员工参与组织变革的调查、诊断和筹划，使她们充足结识变革的必要性和变革的责任感；2）大力履行与组织变革相适应的人员培训筹划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位；3）大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。二、公司组织构造的整合组织构造整合是最常用的组织构造变革方式，是一种筹划式变革。（一）构造整合重要在于解决构造分化时浮现的分散倾向和实现互相间协调的规定。（二）公司构造整合的过程：拟
13、定目的阶段、规划阶段、互动阶段、控制阶段组织构造设计的基本原则 在长期的公司组织变革的实践活动中，西方管理学家曾提出过某些组织设计基本原则，如管理学家厄威克曾比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、马克斯韦伯等人的观点，提出了8条指引原则：目的原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则和明确性原则；美国管理学家孔茨等人，在继承古典管理学派的基本上，提出了健全组织工作的l5条基本原则：目的一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权级别原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、平
14、衡原则、灵活性原则和便于领导原则。国内公司在组织构造的变革实践中积累了丰富的经验，也相应地提出了某些设计原则，现可以归纳如下：1任务与目的原则公司组织设计的主线目的，是为实现公司的战略任务和经营目的服务的。这是一条最基本的原则。组织构造的所有设计工作必须以此作为出发点和归宿点，即公司任务、目的同组织构造之间是目的同手段的关系；衡量组织构造设计的优劣，要以与否有助于实现公司任务、目的作为最后的原则。从这一原则出发，当公司的任务、目的发生重大变化时，例如，从单纯生产型向生产经营型、从内向型向外向型转变时，组织构造必须作相应的调节和变革，以适应任务、目的变化的需要。又如，进行公司机构改革，必须明确要
15、从任务和目的的规定出发，该增则增，该减则减，避免单纯地把精简机构作为改革的目的。2专业分工和协作的原则现代公司的管理，工作量大，专业性强，分别设立不同的专业部门，有助于提高管理工作的质量与效率。在合理分工的基本上，各专业部门只有加强协作与配合，才干保证各项专业管理的顺利开展，达到组织的整体目的。贯彻这一原则，在组织设计中要十分注重横向协调问题。重要的措施有：(1)实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理(副厂长、部长等)负责管辖。(2)设立某些必要的委员会及会议来实现协调。 (3)发明协调的环境，提高管理人员的全局观念，增长互相间的共同语3有效管理幅度原则由于受个人精力、知识、经验条件的限制，一名领导人可以有效领导的直属下级人数是有一定限度的。有效管理幅度不是一种固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。这一原则规定在进行组织设计时，领导人的管理幅度应控制在一定水平，以保证管理工作的有效性。由于管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系，这一原则规定在拟定公司的管理层次时，必须考虑到有效管理幅度的制约。因此，有
