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1、成熟市场营销的战略谋势纵观中国公司20近年的发展，中国公司已经经历了两个阶段，即初级阶段的机会导向，到发展阶段的升级导向。到了目前，一部分强势的公司已经走到了十字路口。例如：啤酒业、饮料业、家电业、手机业、电脑业等行业，进入成熟阶段，也走到了十字路口。公司发展到了一种阶段，要谋求再一次的突破，要进行第三次创业，要谋求新的增长点。但这样的点已经越来越难找，一方面，市场总体机会减少；另一方面，公司规模变大，小的市场机会已经让公司看不上眼；第三，公司要进入新的领域，遇到的对手更加强大，其阻力也将史无前例地剧烈。公司通过15到的发展，已经走到了公司第一种生命周期的顶峰，达到顶峰，就是走在了十字路口。再
2、创第二个顶峰，难上加难；往下走或维持现状，都是标志着公司走向灭亡。这个时候的公司，只有“华山一条道”走到黑，那就是再创第二个顶峰，促使公司踏上再创业的坦途。这就是中国一部分进入成熟期的行业，面临的首要问题。而要进行再创业，一方面面对的是行业竞争规则的变化。一、机会的稀释与战略趋同中国绝大部分公司发展到如今，“机会”二字始终是核心。这种机会，要么是垄断性行业放开后的政策真空，要么是行业井喷式发展带来的市场契机，也也许是公司产品创新形成的新市场。在这样的市场环境下，公司的成功不一定依托高瞻远瞩的战略或者优秀高效的管理，而是看公司与否有发现机会的眼光和抓住机会的能力。也就是说，在前两个阶段，公司也许
3、不依托战略，战术就成为了公司的战略。公司只要紧紧盯住市场，寻找到市场空隙，然后，把市场空隙做到最大。这时，公司依托的是局部的创新，加上对先行者的模仿与跟进，由于先行者或者跨国公司已有了模板和可供学习的经验，公司只要照着先行公司或跨国公司的老路子走下去，依托别人的战略和管理运营经验，也能在市场上生存和壮大起来。但是，这样的发展模式，到了成熟阶段，显然已通过时。一方面，整个中国市场与前十几年相比，爆发性增长的市场机会在逐渐减少，市场越来越规范，竞争越来越剧烈。要找到爆发性的机会，已变得非常困难。另一方面，每个行业内部，市场机会也在被高度稀释。最初十个机会，也许只有一种公司在挑；发展到目前，已经是一
4、种机会100家公司在争抢，虽然公司的竞争压力越来越大，但是市场规模在扩张，后来的公司仍然觉得有利可图，仍旧是看中机会，一拥而上。本来的市场机会在如此众多的公司压榨下，机会迅速被催熟做大，迅速由肥肉转变成鸡肋。面对鸡肋，公司食之无味，弃之可惜，导致人们踌躇不决。多数公司最后成为了少数公司生存的垫脚石。由于众多的公司争抢同一种机会，导致所有公司的竞争战略趋同。人们采用同样的思维模式，即机会导向，是被动思维；而不是战略导向，也不是积极思维。人们都在跟风，人们采用同样的思维模式和战略方式，导致大部分公司是虚胖，而不是真正的强健，更多的公司是在低水平地反复原有思路，产业越做越大，但实力却没有大大提高。战
5、略趋同，就规定必须走“战略不同”的道路。二、高手下棋与集中兵力原则初级阶段和发展阶段，虽然公司和几十甚至成百上千家公司竞争，但是，这些参与竞争的公司自身实力并不强，人们是“矮子和矮子比高”，人们都差不多，压力自然也不够大；此外，由于市场仍然在爆发性的增长，因此大部分公司只要去争抢市场自然增长的份额，不用去争抢对手的份额，公司也可以迅速增长。到了成熟阶段，市场的增长潜力已经被挖掘得差不多了，再去与市场增长同步走，就不能再有增长的机会。公司必须回过头来，去抢夺对手嘴里的肉，才干协助自己增长。但是，当回过头来时，你会发现，昔日“一般高”的兄弟们，今天都长高了，并且数量已经迅速的减少，此前也许是几百家
6、，目前有也许只是几十家，甚至只有几家，例如，家电行业目前就剩余了几家。到了成熟市场，市场构造已基本固定，整个格局已定，几种强势品牌已牢牢站好位，且市场总份额很大，强势品牌实力强大，几乎无隙可击，此时市场的竞争，已进入到大象级的搏斗，拼的是实力，拼的是资本，拼的是系统能力。并且，这几家公司，是通过战火洗礼过的，身经百战，个个身怀绝技。此前，公司是与业余选手下棋；目前不同了，每个对手都是专业选手，并且个个是高手。“与高手下棋”，成了成熟市场的一种重要特性。对手对你的整体状况和市场布局，都了如指掌；你的一招一式，对手了然于胸；你这一步出来，对手就懂得你下一步棋是什么。固然，你对对手的理解，亦同样如此
7、。“与高手下棋”，成败的核心不再是一招一式的绝杀，而是在于全局的筹划，“谋子不如谋局”，而更核心的是，你要懂得取舍。大舍才干大得，舍掉多余部分不关紧要部分，得到核心部分得到核心部分，集中自己所有兵力，在自己规划好的核心战场上，与敌人展开决战，方为制胜之道。三、从单点到整体的竞争在市场竞争的初级阶段，公司只要寻找到自己的机会，就可以依托产品的单点突破，迅速建立市场基本；到了发展阶段，公司要不断完善核心板块的管理能力，在产品创新和渠道升级换代等方面，获得竞争能力。在成熟市场，对公司的系统管理能力达到了更高的规定。公司这时候，就象一种木桶，各块板虽有长有短，但不能浮现某块板太短，而其她板太长，这会导
8、致公司管理系统失衡，导致公司“漏水”。此时，做公司与考试同样。要考上大学，就不能浮现“严重偏科”，如果其她科较好，某一两科特差，你就失去了上线的机会；要考上好大学，必须要所有科目比较平均，并且尚有某两科特别突出，才有也许。公司在成熟阶段，要在某几方面具有独特的优势，其她的板块也不能浮现“偏科”。公司的竞争发展到了“系统管理”的阶段。在完善的市场机制下，公司必须在各个方面建立相匹配的系统管理能力，在内部管理、技术开发、市场营销等各方面全面提高，才干在马拉松式的竞争中获得最后的胜利。公司间的竞争不再是局部优势的竞争，而在于公司整体的整合能力。公司只有获得系统优势，能形成对手难以模仿的核心能力。固然
9、，在以整体优势竞争的过程中，以点带面、一点突破，仍然可以发挥作用，但是，公司在一点突破的基本上，必须要具有整体能力。我们觉得，初级阶段是“独奏”，只要一支萧或笛，就能吹出动听的音乐；发展阶段象二重唱或合唱，要讲究局部整洁和划一；成熟阶段则是“交响乐”，每一种乐章，每一种乐器，都不能偏废，否则，“交响乐”就容易变调。成熟阶段，公司必须奏雄浑统一的交响乐，公司家就是指挥，各个员工和上下游成员就是乐师，只有人们一起，共同努力，步调一致，交响乐才也许动听和协调。成熟市场，谋“战略的势”综上所述，我们可以发现，中国公司普遍战略缺失，要么没有制定战略，要么战略趋同，趋同的战略等于没有战略，甚至比没有战略更
10、糟糕。国内中小公司成长的当务之急是成长思维的转型和成长战略的建立。中小公司在创业初期易受机会驱使，先赚钱再发展。如今竞争格局已发生了变化，主流产业相继进入成熟期，市场空白微乎其微，产业进入壁垒越来越高，市场竞争更加白热化。这种状况下，原有成长方式的延续必将殃及公司的将来。由于“机会导向”决定了公司仅在低层次上维持，管理只能是盲从、救火、浮躁、混乱。因此，中小公司成长一定要突破“机会导向”的成长范式，向“战略导向”转变。这在很大限度上规定公司家树立战略思维，可以根据外部环境和内部资源精确进行公司将来的发展战略定位。因此，在成熟阶段，公司必须制定自己的发展战略。公司家必须拥有卓越的胆识和胆略，为公
11、司制定清晰、明确、可行的战略规划。从无战略向有战略转变。战略的精髓在于差别化、在于选择和取舍。公司要与众不同，要做到与众不同，就必须要懂得取舍，舍得放弃。与核心竞争能力和资源无关的项目，要舍得放弃。懂得“有所为有所不为，有所不为才干有所为”。营运效率不是战略。战略有赖于独特的活动，有赖于可以选择一种不同的活动，来提供一种独特的价值。一流公司的取胜之道，一方面是靠差别化的优秀战略，然后靠运营优势左右大局，两方面缺一不可。有了战略，公司在发展市场就有了“势”。有了势，公司就可以乘势，驾御势，与强大的对手展开正面决战。决战是成熟市场最大的特点，公司在初级阶段采用游击战，发展市场采用运动战，到了成熟市场，公司壮大了，由游击而正规军，公司进入了正面决战的阶段，要展开阵地战和攻坚战。成熟阶段，公司要展开战略、技术、渠道、品牌和系统运营等各方面的全面决战。决战定输赢，决定谁能进入下一轮发展。成熟市场的营销总思路就是：御势战略定方向-战略发明价值-品牌决胜-核心技术发明竞争力-渠道精耕、构建价值链-公司文化发明凝聚力。
