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1、浅谈工程管理9大管理知识领域 浅谈工程管理9大管理知识区域 甲方为建设方（例如：工程发起人、投资商、客户、业主），乙方为承建方 一个工程是怎么产生的，首先要一个立项。一个工程立项管理分为甲方立项和乙方立项。不管是甲方立项还是乙方立项，必须要经过几个步骤。首先是时机选择，然后是可行性研究，论证，最后是评估。可行性研究分为初步可研和详细可行性研究，其中我们的初步可研是可以省略的。论证也分为内部论证和外部论证。可行性研究一般是从投资必要性，技术、财务、组织、经济、社会、风险因素及对策这几个方面做的。工程的论证和评估有什么区别，先论证还是评估。这个也不一定，评估一般是工程的第三来做的，需要给出一个结果
2、的。工程的发起人是否要立项是要依评估为依据。工程立项产生的费用是不计入工程本钱。工程承建方先做一个时机识别，可能是由于市场导向，可能是由于政策约定等方面，建设方发现一个立项的时机。接着要编制一个工程的建议书，工程的建议书并不一定会批准。被批准后，现在我们有工程申请书，还有工程的建议书，建设方需要被批准的工程建议书，要做一个可研，有初步可研，详细可研。然后建设方需要论证，评估。最后决定我们要立项。立项之后，甲方单位能自己解决，或者解决不了。这个叫自制和外购。可以自己解决，甲方不需要招标。甲方需要外购了，需要去发布一个招投标文件。那么乙方通过渠道发现了一个工程，那么乙方公司内部需要一个时机识别，可
3、研，论证，评估步骤来决定是否要投标。通过招投标，确定了中标单位，那么需要签订合同。合同管理。签订合同正式进入工程管理。工程管理分为整体管理、范围管理、进度管理、本钱管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理。 1.整体管理过程分别为制定工程章程（工程章程应当由工程组织以外的工程发起人发布，并任命工程经理），然后是初步详细范围说明书，其次是制定工程管理方案，接着是知道和管理工程实施，最后是监督和制作工程工作和整体变更控制、工程收尾。 2.范围管理，范围是建立在需求前提上的。需求管理是9大管理领域之外的，需求工程分为需求开放，需求管理。需求开发，有需求的捕获：文档考古，现场观摩，访
4、谈。然后是需求的分析，业务需求转换技术需求，编制一个srs，软件需求规格说明书（不包含软件开发的进度，投资）需求包含功能需求非功能需求，设计约束。需求最根本的特征是：可验证性。编制srs需要召开一个需求评审确认会，签字确认，形成需求基线。那么需求管理，他有变更管理，双向跟踪。范围管理过程有范围规划，范围定义，制定wbs，范围确认，范围控制。范围定义需要详细描述可交付物，wbs工作包，880原那么：分解，把可交付物作为第一层。生命周期作为第一层，子工程.分包出去需要分解，技术和管理需要分解。wbs字典，一个配套的说明文件。范围确实认，范围控制是防止需求蔓延。范围基线，制定工作分解之后产生的。ob
5、s组织分解结构，rbs资源分解结构（分解对象一样）。工作包可以用来做什么。可以用做我们的本钱，进度。 3.进度管理有6个过程，活动定义，活动排序，活动的资源估算，历史估算，制定进度表，进度控制。单带号，双带号网络图。重点：最早开始，最早结束。最迟开始，最迟结束，总是差，自由时差。如果缩短工期：赶工，快速跟进。赶工包括增加人员，用高效的人员好的资源好的方法好的设备缩小范围。系统集成的定义。系统集成的资质的要求，系统集成的6要素。 4.本钱管理包含活动，本钱的估算本钱的预算，本钱的控制。自底向上，汇总。自顶向下，类比。直接本钱间接本钱固定本钱可变本钱成没本钱，学习曲线。本钱失控的原因：对工程认识缺
6、乏，没有一个很好的制度，没有一个强有力的领导，变更导致缺乏。挣值管理。 5.质量管理：质量方案，质量保证，质量控制质量保证qa和质量控制qc，内部质量保证，外部质量保证。质量管理的流程7步：选择对象，制定标准，方案，实施，监控，偏差分析，纠偏。6大特性21个自特性6西格玛cmm：初始级，可重复级，定义管理优化级。cmmi更重视需求管理。 6.人力资源管理：方案、组建、建设、管理。组建工程团队的方法：事先分派，虚拟团队，采购或者说招聘，谈判。工程团队的阶段：形成期，震荡期，正规期，发挥期，消亡期。团队建设工具：集中办公（作战指挥室）根本规那么。管理工程团队冲突管理解决方法：解决问题，撤退，妥协，
7、强制，求同存异。马斯洛的5层理论x理论y理论。领导和管理。管理在乎基层，领导在乎高层。ram责任分配矩阵。人力资源方案编制三种形式矩阵型7.沟通管理：方案，干系人，分发，绩效报告。信息分发有那些方式。原那么（内外有别）升级原那么。启动会，例会，总结会。总结会的意义所在：考核绩效，总结经验教训，组织过程资产。工程干系人对工程的影响会随着工程的进展而逐渐减小。如何召开一个高效的会议：明确的会议主题，会议材料，会议总结，主题明确，保障。 8.风险管理：风险管理方案，风险识别（全员参与）风险定性分析（概率影响矩阵）定量分析（决策树）风险应对（消极：躲避，减轻，接受）积极：接受提高分享开拓。风险监控：监
8、控已经识别的风险，识别剩余风险，新的风险。 9.采购管理采购方案编制编制合同招标供方选择（开标）合同管理合同收尾。编制采购方案（编制询价方案，招标文件）自制外购决策 9大管理并行进行， 合同管理签订管理，履行管理，变更管理归档管理。签订之前一定要考虑好风险，约定工程范围，一定要验收标准，违约责任。履行合同索赔28天。索赔分类，索赔材料。反索赔。 合同分类：根据工程范围划分为总承包合同，单工程承包，分包合同。分包，甲方同意，非主体非关键局局部包，接受分包的单位有相应的资质，不可以再次分包。根据付款资质划分可以分为：总价合同，单价合同，本钱加酬金合同。固定总价合同适用于范围非常明确，单价合同适用于不是很明确的，本钱加酬金合同风险大的。 变更管理流程。工程变更申请，工程变更评估，ccb审核变更决策，变更实施，变更验证，沟通存档。有监理方，监理方初审。 配置管理：制定配置管理方案，识别配置项，建立配置管理系统，配置状态报告，配置变更控制，版本管理，审计。配置项配置库4个，版本草稿正式发布正在修改。配置审计：功能物理两方面 角色：cmoccb开发人员测试人员 收尾管理分为合同收尾和管理收尾。文档作用，文档等级。 知识产权管理职务作品委托开发合作开发时间范围地域性。加权系统（采购管理） 第1页 共1页
