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1、创业者的角色转换之惑- 管理资料保持市场敏感创业邦： Oracle 想要收购 GuptaTechnologies 时，你没有同意，如果再有一次机会，你会怎么做？古普塔：我想应该及时地卖掉公司。 GuptaTechnologies 创立于1984年，在 10年里以翻倍的速度持续增长，非常成功， 1994 年上市后市值达到了 3 亿美元。但这时微软、 Oracle 等公司纷纷进入了这个市场，当大的竞争对手介入时，小公司应该通过并购重组等手段将自己做大。考虑到当时的情况，我应该出售公司，但我没有这样做。我忽略了环境的发展变化，互联网行业在发生革命，但等我意识到时，这场革命已经快要结束了。创业邦：在这
2、件事情上，你最大的感触是什么？古普塔：创建公司时，创业者一定要有主见，坚信自己可以成功。但当企业发展壮大后，原先的小公司创业者的领导方式就变得不再适用，这时候公司决策不能再由一个人拍板了。就像是从划小船变为驾驶巨轮，环境变得越来越复杂，有太多的事情在发生，这时创业者需要周围人给他建议，而不是一个人埋头于技术当中。虽然最终仍要自己拍板，但最好有可以信赖的人帮助你做一些决定。一个人不可能懂得所有知识，在公司运营管理的很多方面，创业者本人可能并不是最擅长的。从小公司的创业者过渡到大公司的管理者，我在角色转换方面做得不够好。创业邦：卖掉GuptaTechnologies 之后，你有很多选择，为什么最终
3、进入Keynote?古普塔：近几十年来，软件产业在不断发展壮大。 1981 年我进入 Oracle 时，软件行业只有1 亿美元的规模， Oracle 不过是个百万美元大小的公司。到了 1997 年，软件业的规模已经达到万亿美元，Oracle 则发展到了百亿美元。但与此同时，软件行业的市场竞争也越来越激烈。与传统行业不同，在IT 行业创业不需要太多人力，看上去好像每个人都能开公司卖软件。在这种情况下，我一直希望给市场带来新的东西：在成立之初加入 Oracle ，创立 GuptaTechnologies 生产先进的客户机/ 服务器产品，到Keynote率先提供SaaS服务，都是如此。在目前的软件行
4、业, 想靠卖软件成长为微软、Oracle、SAP这样的企业已经很困难了， 而软件服务业具有很好的发展前景。GuptaTechnologies 的经历给了我教训，来到 Keynote 后，我决定用正确的方式来运营它，创业邦：卖出 GuptaTechnologies 后，你还投资了许多公司，为什么最终还是选择回到企业，而没有去做职业投资人？古普塔：那几年我一直在到处走，参加会议、见不同的人、买了很多公司、了解很多最新技术，并且和投资人打交道。我从中学到了很多，不再只是向前看，而是获得了全方位的视角。我想，与做投资人相比，我更喜欢做创业者。做投资人可以挣到很多钱，但人生的意义不仅在于挣钱，更在于快乐
5、。我对成功的定义是同时做到这两件事：第一，自己很快乐；第二，做的事情有利于其他的人。我热爱电脑，享受技术，并希望生产出人们想要的产品。当我第一次意识到可以靠自己的双手建立公司时，那种感觉很奇妙。创业者如何变为成功管理者创业邦：在你看来，怎样才能成为好的创业者？创业者和职业经理人所需的素质有何不同？古普塔：要成为创业者，首先要是个好的领导者，才能够找到并组织起创业伙伴。创业者还要能够想象，具备从一片空白中看出市场需求的潜力。有了创意以后，开始踏实工作，把梦想变成现实，这种推动创意成为现实的创造力和实干精神也同样重要。与强调创造不同，职业经理人是把现有的东西做大做强、并持续发展下去的人。建立企业文
6、化、完善组织结构是职业经理人工作的重要组成部分。一般来说，培训一个人成为职业经理人要比培训一个创业者容易得多。创业邦：创业者本人也会转变为上市公司的管理者，这时有什么需要注意的问题？古普塔：当我在1977年第一次成为 旧M公司的一名经理时，就遇到了管理上的问题。那时我做得不是很成功，一部分原因是文化差异。之后我认识到，必须要了解所管理的人，并学会与他们沟通交流。举个例子，在印度“ please ”这个词并不一定经常用到，在美国则需要频繁使用。作为管理者，我认为大多数人不希望接受“如何做这项工作”的教育，而是更倾向于得到建议后独自去做。在进行管理，尤其是管理很多人时，学会如何给员工清晰的目标设定
7、、如何变得耐心是非常重要的。可以想象，当公司规模扩大，小公司的创业者成长为上市公司的管理者之后，会遇到许多类似的管理问题。在公司从0 到 1,000 万的这段时间里，创业者必须知道很多东西，在技术、市场、销售方面都需要做很多，并充分利用自己的各种资源。而从1,000 万到 10亿的这个阶段，与之前会有很大的不同，这时公司的人员增多，你无法直接管理离你很远的底层人员，那是他们直属上司的事情。管公司的所有员工和只管几个部门经理，是很不同的事情。上市公司另外一个不同之处是，你不再是带领员工为你工作，而是为股东、投资者、公众工作，做上市公司的老板需要有一些政治智慧。创业邦：在Keynote 你收购了不少小公司，在这方面有什么管理技巧？古普塔：对于收购而来的公司，一般来说技术是它们的核心竞争力。所以在收购之后，它们的市场营销部门需要和我们进行充分互动。知道什么时候进行互动，什么时候放开管制，这对于管理者来说很重要。我买了很多只有四、五个人的公司，其中不少都拥有有趣的技术。我不会对它们的技术部门做什么变化，但会对市场营销部门加以整合。不过这也要根据实际情况而定。两年半之前我们买下了一家业界领先的经营无线测试业务的德国公司，这是我们最成 功的收购案例，保留了他们绝大多数人员，仅在财务上进行了对接 向德国公司中输入美国文化不是个好主意，所以我让这家公司保持 充分的独立性。
