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1、 .wd.工程经理任职资格标准第一局部 概述一、标准名称 工程经理工程管理能力标准二、标准定义工程经理工程管理能力标准是指产品开发、投标发货、业务变革与IT建设等工程的工程经理在工程管理能力方面的胜任要求。工程经理的通用管理能力、相关业务的专业与技术能力胜任要求请参照管理者任职资格标准、相应的专业或技术任职资格标准。三、标准适用范围标准适用于产品开发工程的产品经理(LPDT：Product Development Team Leader)和核心组成员。四、标准级别本标准共设四个级别，分别为：二级标准助理工程经理、三级标准工程经理、四级标准高级工程经理和五级标准工程总监。五、标准的构造本标准包括
2、级别角色定义和 根本条件、必备知识、行为、技能、素质。第二局部 级别角色定义和 根本条件一、级别角色定义级别角色定义二级助理工程经理：掌握工程管理必备知识，熟悉行为、技能和素质方面的要求。参与过少数工程，具有在一个或几个工程阶段的一些工程管理经历。三级工程经理：能独立管理中低复杂程度工程或能全面协助复杂工程经理。负责过多个工程，具有在大多数工程阶段的工程管理经历和记录。四级高级工程经理：能独立管理复杂工程注。具有在大多数或全部工程阶段的广泛的工程管理经历和记录。五级工程总监：能指导公司或分支机构或业务领域的所有工程。注：复杂工程具备所有以下特征：1. 工程构造、工程与周边环境的关系里面有很多相
3、互关联的子系统、子工程和要素2. 要管理几个牵涉到的公司和/或不同的组织部门3. 几个不同专业学科为工程工作4. 工程管理划分为几个不同的期限较短的阶段运作5. 工程管理必须应用很多多于60-80%的工程管理方法、技术和工具二、 根本条件获得本标准规定级别工程管理能力的前提条件是获得PMP等国际普遍认可的证书，其他 根本条件包括：级别 根本条件二级已获得相关专业技术资格三级，从事工程管理工作一年以上。三级已获得工程管理能力二级后，继续从事工程管理工作二年以上；或获得管理三级、专业技术资格四级及以上，从事工程管理工作二年以上。四级已获得工程管理能力三级后，继续从事工程管理工作二年以上；或获得管理
4、资格四级及以上，从事工程管理工作四年以上。五级已获得工程管理能力四级后，继续从事工程管理工作三年以上。第三局部 标准核心内容模型本标准采用以下构造方式：二级三级四级必备知识各级的要求一样行为二级要求三级要求四级要求技能各级对不同的技能有不同的要求素质二级要求三级要求四级要求第四局部 标准核心内容描述4.1 必备知识采用美国工程管理协会(PMI: Project Management Institute)的工程管理知识体系指南PMBOK：A Guide to the Project Management Body of Knowledge。合格标准是获得PMP等国际普遍认可的证书。4.2 行为4
5、.2.1、综合管理要素行为项达标关键点1、9大工程管理领域的集成管理1、识别工程利益关系人，明确其对达成工程结果的影响2、对所有工程管理领域的需求进展分析、优化和整合，确定可达成的工程目标，并得到认可3、对工程子方案进展审视、优化，整合成构造化的工程方案，使之成为持续的工程管理的根基4、根据工程方案建设综合工程控制机制，管理变更2、内外部环境的管理1、管理内部工程管理环境，确保工作有效执行2、建设并维护各种联系，保持工程目标与组织目标一致3、解决组织内各层次管理需求的冲突，以达成工程目标，必要时可修改工程目标4、管理外部环境对工程局部或整体的影响，以达成工程目标，必要时可修改工程目标3、管理工
6、程过程1、审视所有工程管理功能的需求，确定工程阶段、审批点、评审点及其他里程碑2、建设工程基线，对照基线汇报工程进度，以测评工程各阶段的绩效3、制订并管理最终方案、程序和活动，确保工程各阶段及最终成果达成既定目标4、总结综合管理的经历教训，提交上级工程管理人员，并对以后工程的方案及实施提出建议4.2. 2、范围管理要素行为项达标关键点1、管理工程授权1、分析需求，以确定工程立项及指定工程经理的理由，必要时，可咨询客户及其他利益关系人2、从上级工程管理人员处获得工程授权，作为将来的工程管理活动和资源及工作量承诺的依据2、定义并规划工程范围1、定义并建议工程目标、交付件、约束因素及主要的工作活动，
7、作为工程组与客户达成一致意见的根基2、确定可衡量的工程收益及成果并获得认可，以实现对工程绩效的量化评估3、制定范围定义、范围管理策略与方案，获认可后进展沟通，确保对工程范围的清晰理解及持续管理3、管理工程范围1、建设并维护变更管理体系，作为持续范围管理的根基2、分析潜在的、觉察的及实际的范围变更带来的影响，并采取应对措施，以达成或修改工程目标3、对照已定义的范围，比较工程成果，以确定并沟通工程目标的达成情况4、总结范围管理方面的经历教训，提交给上级工程管理人员，对以后工程的方案及实施提供建议4.2.3、时间管理要素行为项达标关键点1、制定工程进度方案1、根据范围定义的输出及适宜的利益关系人的要
8、求，确定工期及工作量、任务的顺序及依赖关系，作为工程进度方案的根基2、选择时间管理方法、技巧和工具，进展必要的修改，评估备选方案，确定首选的进度方案、时间管理方案、资源分配及财务方面的需求3、正式确认进度方案，并与利益关系人沟通，为他们提供方案、执行、进度审视以及后续进度方案修订的根基2、管理工程进度方案1、制定、执行和修改机制，对照已获准的进度及方案，监控、记录和汇报实际进展2、持续分析，以便识别和预测偏差和趋势，为完成工程目标制定应对措施3、审视进展，优化进度方案，以保证范围、目标和约束的变更一致4、针对潜在的、觉察的或实际的进度变更，启动和管理应对措施，以达成工程目标3、分析时间管理成果
9、1、审视和分析工程成果，以便确定进度方案、时间管理流程的有效性2、总结时间管理方面的经历教训，提交给上级工程管理人员，对以后工程的方案及实施提供建议4.2. 4、成本管理要素行为项达标关键点1、制定工程预算1、通过与适宜的利益关系人的协商，确定每项任务的资源需求，为费用支出的分配提供依据2、估算工程成本，恰当地制定预算与成本管理流程3、制定、沟通并实施成本策略与成本管理方案，以确保对工程财务情况的清晰理解和持续管理2、管理工程成本1、制定并维护成本管理体系，监视实际支出，控制成本2、通过分析、评估备选方案和实施解决成本偏差的措施，保持对财务目标及工程整体目标变化的控制3、监控影响工程成本的内外
10、部因素，以预测已获准的工程预算要产生的重大变更。必要时，请上级工程管理人员批准3、管理财务收尾活动1、管理收尾活动，实现工程在财务上及实物的全面收尾2、审视并分析工程成果，以确定成本管理体系的有效性3、总结成本管理方面的经历教训，提交给上级工程管理人员，对以后工程的方案及实施提供建议4.2.5、质量管理要素行为项达标关键点1、制定质量要求1、咨询利益关系人来建设质量目标、标准、水平和判断条件，作为质量结果的根基2、选择质量管理方法、技术和工具，进展必要的修改，评估备选方案和确定出首选的质量、交付、成本和时间组合3、识别质量判别条件并与利益关系人沟通，确保对质量和整个工程目标的清晰理解和达成4、
11、咨询利益关系人以确定质量要求，纳入质量和其他工程方案，作为绩效测评的根基进展沟通和实施2、管理质量保证1、分析工程活动和产品性能结果，确定与既定的质量标准的符合性2、咨询客户和利益关系人，识别不满意结果的原因，采取适宜的行动，确保不断改进质量结果3、检查质量流程并分析结果，确定质量标准符合整个质量目标4、制定并维护质量管理体系，有效地管理、沟通质量问题和结果3、改进工程质量1、不断审视和修正质量管理体系，确保工程团队投入，持续改进质量流程和结果2、按绩效判断标准审视和分析工程结果，确定质量管理体系的有效性3、总结质量管理方面的经历教训，提交给上级工程管理人员，对以后工程的方案及实施提供建议4.
12、2.6、人力资源管理要素行为项达标关键点1、管理工程组织及编制1、确定每项任务的资源需求，与适当的利益相关人协商，作为确定工程人员水平与能力的依据2、制定工程组织和构造，由上级管理人员认可，并优化个人和集体能力的配置，以符合工程任务需求3、获取、分配、再分配工程人员，由上级工程管理人员认可，以满足工程要求4、选择人力资源管理方法、技术和工具，进展必要的修改，用于制定人力资源管理体系与方案，以确保正确理解和持续进展人力资源管理2、管理人员绩效1、认可个人的职责、权限和个人绩效评价标准，以确保正确理解工作，并为持续的评价提供依据2、识别、方案和实施持续的团队成员开发和培训，达成人力资源管理和工程整
13、体的目标3、参照标准进展人员绩效测评，针对缺乏采取相应行动，促进职业进步3、领导工程团队1、管理促进人员不断改进的体系，采取行动改进人员和工程组的绩效2、分析影响人员、团队绩效和士气的内外因素，采取行动，以减少对工程绩效的影响3、建设和维护人际沟通、协商和冲突处理程序，以促成积极的工作环境4、在组织内，发现并积极处理工程内外的冲突，以最大化达成工程目标5、总结人力资源管理方面的经历教训，提交给上级工程管理人员，对以后工程的方案及实施提供建议4.2.7、沟通管理要素行为项达标关键点1、筹划工程沟通1、咨询恰当的利益关系人，识别、分析信息需求并文档化，作为沟通方案的根基2、开发和管理沟通管理策略，
14、确保对工程的目标和取得的成绩有清晰的理解3、制定工程管理信息系统、构造和程序，保持信息和沟通的质量、有效性、及时性和完整性2、管理工程信息1、管理信息的产生、获取、储存、检索、分析和分发，以改进决策过程和沟通管理系统2、制定、管理和修改信息发布流程，保证一致的数据质量和准确性3、管理沟通1、制定和管理工程、客户和其他利益关系人之间的正式和非正式沟通网络，确保在适宜的层面实现有效沟通2、识别沟通与管理信息系统的潜在、现实和觉察的问题，并实施补救措施，确保实现工程目标3、管理客户关系，确保清晰理解工程目标并减少冲突4、分析沟通管理成果1、管理收尾活动，确保信息的所有权和责任被清楚地理解和执行2、审视和分析工程成果，保证管理信息系统和沟通系统的有效性3、总结沟通管理方面的经历教训，提交给上级工程管理人员，对以后工程的方案及实施提供建议4.2.8、风险管理要素行为项达标关键点1、筹划风险管理1、咨询利益关系人，确定和分
