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1、项目实施管理办法一、项目启动：确定项目组成员、组织召开项目启动部署会、完成售前资料移交、确定项目到货需求。1. 项目经理接到任命通知后，申请成立项目组，明确项目组人员和职责任务。2. 项目立项后3个工作日内召开项目启动部署会，参会人员包括销售代表和技术部、研发部、工程部、财务部、综合部、总师办负责人以及项目组成员。会议内容包括明确项目人员组成、职责分工以及项目背景、关键环节点、风险控制、工期要求、到货要求等信息和售前相关资料移交。项目经理负责编制会议纪要，并于会后次日邮件发送至各参会人员和所长、分管副所长。售前移交内容：项目背景、主要技术特点及实现方式、客户现场环境、实施关键点及注意事项、工期
2、要求。售前移交资料：招投标文件、商务合同、技术方案、客户及厂商联系方式、其他售前技术资料。二、项目实施准备：明确项目实施范围和实施环境，制订项目实施计划和项目实施费用预算，以及各类文档编写。1. 项目经理根据合同、招标书和环境调查情况，编制工程责任分工界面提交客户签字确认。提前安排人员分析调查点并提前预约调查时间。2. 实施准备过程中，若有需要客户配合的事项，提前一周提交工作联系单，明确指出客户需要配合和准备的工作事项，及按施工计划要求完成的时间点。须以书面形式提交客户并签字。3. 施工环境调查包括：原有设备及系统情况、设备安装空间、位置、电源、接地等硬件环境和系统安装部署软环境，尤其要对诸如
3、线路标识不清晰、设备安装不规范等可能对我方工程实施造成影响的风险点进行识别。调查过程中填写施工环境调查表，梳理归纳后向客户提交施工环境调查反馈报告。要明确列出施工环境的不足及需客户配合的事项和时间要求。4. 对施工环境准备情况、设备安装环境标准、规范要求，通过电话或现场回访方式进行验收，编制施工环境验收报告，并提交客户签字确认。若施工环境验收时发现客户施工准备不合格、有可能直接阻碍项目施工进度时，依据合同向客户提交书面实施计划变更报告，并请客户签字确认。5. 项目在环境调查完成后，由项目技术负责人与客户进行技术交流，进一步明确需求和目标，组织项目技术人员依据项目总体方案编制工程详细设计方案。由
4、项目经理组织编写工程实施手册。6. 项目经理根据合同及施工环境现场勘察结果，及时编制项目实施计划和项目实施费用预算，并通过所长审批执行。项目实施计划内容包括：项目任务，计划开始时间、计划完成时间、负责人及备注等。实施计划应划分的项目启动、项目实施准备、项目实施、项目验收、项目收尾、其他情况说明等细化分解。明确设备到货时间、到货验收时间。实施计划审批通过后，项目经理应根据计划在设立阶段性目标，分解计划，下发任务至项目组成员。项目组成员应在任务完成后的次日内填写完成情况和工作投入时间。项目实施费用预算内容包括：人力成本、交通费（市内）、差旅费、验收费及其他费用等。人力成本是指各级别工程师人工费用；
5、验收费是指在初验或终验时产生的费用，如验收会务费用。大型项目立项成功后7个工作日内完成编制及审批；中型项目立项成功后5个工作日内完成编制及审批；小型项目/小额采购类项目立项成功后3个工作日内完成编制及审批7. 辅材采购允许部分零星辅材由实施人员自行采购，单个项目累计不超过300元。超过300元应填写实施费用追加申请8. 主要技术文档的评审流程项目经理负责组织协调相关部门经理以及所长、分管副所长召开内部评审会，对工程详细设计方案进行评审。评审未通过文档，项目经理须在评审后1个工作日内组织项目成员对文档进行修订，完成后以邮件形式发送至相关评审人员再次发起评审。评审周期不得超过评审时间规定。审核通过
6、后在实施项目内部评审表上签字确认。所有技术文档均应通过内部评审后方可提交给客户。9. 项目实施准备阶段，项目组还需及时完成各类工程记录性文档和其他文档的编制工作，涉及重要业务割接，项目经理须组织技术人员进行模拟环境搭建与测试。10. 项目经理应在施工前组织人员对安装指导书、培训教材等材料进行培训及考核；项目经理在组织完成项目准备阶段的各项工作后应向客户提交施工通知书，并取得客户的确认。三、工程实施：到货验收、安装调试、系统联调、工程培训、工程文档补充完善等。工程周期为施工进场至工程完工报告签署完毕。项目经理根据实施计划的六个阶段细化任务。1. 开工协调会项目经理和客户方项目负责人共同组织双方相
7、关人员进行工程实施前的协调，再次明确各自的任务和负责人、对接人及进场施工需要办理的手续和注意事项。若项目任务范围发生变化，项目经理应及时办理相关变更申请手续，并将变更后的信息通知相关人员。形成工程协调会议记要，经双方签字确认，作为工程实施的重要依据。2. 到货验收2.1货到公司后再发送给客户的设备签收流程：2.1.1综合部库管对物资外包装是否完好、型号规格和物资件数是否正确进行查验。无误后，由负责采购人员在产品到货验收单填写设备序列号（如有）、保修期、实际到货时间，经双方签字确认后入库。2.2.2项目经理提前就到货时间和存放地点与客户沟通，并指派技术工程师配合综合部发货。货到后，项目经理组织与
8、客户共同对设备进行到货验收，双方在设备签收单上签字并盖章，完成到货验收工作。2.2供货方直接发到客户处的设备签收流程：2.2.1采购人员在物资送达前，将采购产品到货验收单发送至实施项目经理2.2.2物资到达客户处后，由项目经理负责在与客户办理到货验收手续前在现场对物资外包装是否完好、型号规格和物资件数是否正确进行预查验。查验过程中若发现物资有拆箱痕迹或外包装缺损等问题，项目经理应拒收设备，不得与客户办理到货签收手续，并立即上报所长、分管副所长，由负责采购人员办理相关的退货及索赔等手续。预检查无误后在采购产品到货验收单上签字并提交给综合部库管。2.3设备到货后，项目经理根据和客户协商情况进行设备
9、加电测试，填写并提交设备加电测试报告。测试过程中若发现设备出现到货即损（DOA）,由项目经理联系采购人员及时解决问题。2.4客户方对设备到货或验收流程有另行规定或特别要求的，应以客户要求为准，但必须与客户核对、完成设备到货验收报告或设备到货签收单的签字盖章，两者必须以公司的模板为准。3. 项目实施：依照工程施工文档的要求进行操作，对任何调整或变更都应编写记录性文档。3.1尽可能避免借用客户资产，如需借用应对客户的设备型号、数量等进行书面确认。如由客户提供设备，项目经理组织人员进行清点与验证，并在客户提供产品清单上进行双方签字确认。3.2设备安装前，如需对客户原有的硬件系统或软件系统进行调整的，
10、工程师必须配合客户对原有设备配置或系统当前数据进行备份并要求客户所有备份工作在系统备份确认书上进行签字确认，完成后方可继续实施。3.3事先制定严格、详细的操作步骤，提交客户并取得其书面确认后方可执行操作。若该设备及系统非我方部署及实施，项目经理应要求原实施方人员或客户（至少其中一方）到场后，方可执行操作。3.4若需安装相关软件的，除合同中有明确约定由我方提供的情况外，均应由客户方自行提供。4. 系统割接4.1项目经理编写系统割接计划、系统割接方案并做好测试，系统割接方案中应包括应急预案和回退机制，以控制风险。割接过程中请用户方负责人在场。项目经理在系统割接成功后应进行割接后的验证工作，并编写系
11、统割接报告，提交用户确认。4.2割接失败回退，回退完成后，项目经理组织编写系统割接报告，提交用户确认。4.3项目实施过程中遇到重大故障，及时上报部门经理及所长、分管副所长；故障解决后，将项目问题以邮件方式通知客户和相关人员。5. 项目经理组织人员根据制定的测试方案进行联调测试，形成测试记录。6. 项目经理根据合同要求对客户进行培训。培训结束后请客户填写培训效果反馈调查表，与客户共同签署用户培训确认报告7. 项目经理组织人员进行工作移交8. 项目完工8.1各施工节点工程师在安装调试工作完毕后，应与客户共同签署节点施工完工报告。文档一式两份，项目组与客户方各执一份。8.2所有节点施工完毕后，项目经
12、理组织所有工程节点的联调，联调成功后，项目经理应与客户共同签署工程完成报告。文档一式两份，项目组与客户方各执一份。四、项目试运行：监控系统在试运行期间的运行状态，解决项目实施自完毕后的遗留问题，完成系统使用和维护培训等。周期以合同条款为准，若合同未明确规定的，试运行按半个月计算。1. 试运行期一般可定义为自工程完工报告签署之日起至项目初验/验收之日止，或自项目初验之日起至项目终验之日止。2. 试运行期内对数据和实际环境情况进行分析后形成系统试运行情况报告。3. 试运行期内，组织完成所有项目培训工作。培训结束后请客户填写培训效果反馈调查表，与客户共同签署用户培训确认报告五、项目验收：主要任务是将
13、验收材料准备就绪，向客户提交项目验收申请，协调客户及时召开项目验收会。周期为自项目验收之日起，至项目终验报告签字盖章完毕。1. 项目验收分为内部验收和外部验收。2. 内部验收工作要求。大型项目取得完工报告7个工作日内、中型项目取得完工报告5个工作日内、小型项目取得完工报告3个工作日内。2.1项目经理根据项目的外部验收具体要求及公司文档要求，组织编制验收相关的所有文档。2.2由总师办组织召开内部验收会，模拟外部验收评审。2.3若内部验收通过，参与验收评审的各成员须在项目内部验收评审表上进行签字确认；若内部验收未通过，项目经理应负责于内部评审会结束的2个工作日内组织完善，并再次发起内部验收，直至通
14、过。2.4项目经理应负责将内部验收的情况及评审人员提出的意见记录在验收评审会议纪要中，并通过电子邮件形式发送给各相关人员。3. 外部验收工作要求。项目初验报告一式两份加盖双方单位公章；项目终验报告一式两份加盖双方单位公章；一次性验收的项目，与客户共同签署项目验收报告一式两份并加盖双方单位公章。4. 项目经理负责组织完成项目资料的移交工作，向客户提交项目移交资料清单文档一式两份，双方签字确认后各执一份。六、项目收尾：对项目进行总结，将竣工文档移交至项目管理部，并与客服中心进行必要的技术交底与培训工作。周期为自项目验收之日起7个工作日内。1.项目验收后3个工作日内，项目经理召集项目组成员及销售代表
15、召开工程总结会，总结项目工程经验，检讨缺失，总结会后由项目经理编写项目总结，提交给实施部门经理与项目管理部经理。2.项目验收后7个工作日内，项目经理根据项目文档清单向项目管理部文档管理员移交项目文档，包括电子文档、书面材料复印件、扫描件等。3. 项目验收后7个工作日内，将客户签字盖章部分的验收资料，如到货验收报告、系统验收报告等扫描件上传至协同办公系统。4. 项目验收后7个工作日内，对客服中心人员进行培训，并向客服中心提供实施小组人员清单与联系方式5. 项目验收后，项目经理统计组成员工作量，形成项目工作量统计表提交给实施部门经理和项目管理部6. 项目验收后7日内，项目经理应根据实际发生费用编制报告，并于10个工作日内完成所有项目费用报销7. 项目经理确认项目组成员费用报销完成，且该项目不再产生任何费用后，方可申请项目决算。项目决算应提交项目实际实施费用情况表；经部门经理审批后，提交项目管理部。8. 项目验收后预计将继续产生实施费用，且发生在3个月以后的项目经理填写项目费用预备金申请报告，预算出需产生的费用，审核通过后决算。9. 项目经理在完成所有的实施工作且完成决算后，在协同办公系统填写项目关闭理由，发起项目关闭的申请。
