如何有效激励经销商

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1、如何有效鼓励经销商主 持 人： 邓羊格（本栏目主持人） 特邀嘉宾： 陈军（某公司营销总监） 贺军辉（某公司营销副总） 杨荣华（某公司销售部长） 李泽斌（某公司筹划总监） 返利也是把双刃剑主持人：我们懂得诸多公司对如何鼓励经销商均有自己独特的鼓励政策，但与否都很有效呢？也许许多公司自己都并不完全理解。由于，管理上的有效一般分为效率和效果两个方面，然而目前大多数公司对经销商采用的方式是：通过销量返利政策，鼓励经销商做得销量越大，则返利比率越高。这与否过于强调了效率，而忽视了效果呢？请各位就此谈一下自己的见解和经验。 陈军：根据我的理解，返利是指厂家根据一定的评判原则，以钞票或实物的形式对经销商的滞

2、后奖励。返利的特点是滞后兑现，而不是当场兑现。如果从兑现时间上来分类，返利一般分为月返、季返和年返三种；如果从兑现方式上来分类，返利一般分为明返、暗返两类；如果从奖励目的上来分类，返利可以分为过程返利和销量返利两种。 我觉得，返利是把双刃剑： 第一，由于返利多少是根据销售量多少而定的，因此经销商为多得返利，就要千方百计地多销售产品。这种做法有其对的的一面，毕竟提高销售量是厂家销售工作的重要目的，特别是在产品进入市场初期，这一政策的作用不可低估。 第二，返利也也许成为经销商窜货乱价等短期行为的诱发剂。特别是当厂家的产品占领市场后，厂家销售工作的重点转向稳定市场，这时根据销量返利的政策的缺陷就体现

3、得越来越明显。各经销商在限定的区域内，无法在限定的时间完毕一定的目的时，她们很自然地进行跨区窜货。经销商会提前透支返利，不惜以低价将产品销售出去，平进平出甚至低于进价批发。成果，你窜货到我的区域，我窜货到她的区域，最后导致价格体系混乱甚至崩盘。 为了阐明这个问题，我这里准备了一种案例。 案例：都是返利惹的祸 方总是一种中小化妆品厂家的营销老总，去年产品销售还不错，准备今年大干一场。为了实现今年的销售目的，提高经销商的销售积极性，方总出台了新的奖励政策，在去年的基本上，进一步提高了给经销商的销量返利奖励。 方总为每个经销商制定了三个不同的年销量指标，即必保任务、争取任务和冲刺任务，完毕的年销量指

4、标越高，则年终返利的比例越大，并且返利奖励是与经销商年销量的绝对值挂钩的。 例如，如果经销商分别完毕必保任务200万、争取任务250万和冲刺任务300万元，返利比例分别为1%、3%和5%，相相应的返利金额分别为2万、7.5万和15万元。 从方总的返利政策来看，如果经销商只完毕200万的必保任务，则只能拿到2万元的销量返利，但如果完毕300万的冲刺任务，就可拿到15万元的销量返利。经销商的年销量只要增长50%，返利就翻了好几番。 对于经销商来说，自身的利润肯定是第一位的。在方总如此的返利政策诱导下，经销商就是削尖脑袋也要把销量冲上去，争取把最高的返利奖励拿到手。 于是，经销商为了完毕更高的销量任

5、务，就不惜采用多种手段来冲击销量。有的经销商大肆向其她区域窜货，有的经销商就把价格放下来低价甩卖，牺牲一点差价利润算什么，只要能完毕最高销量指标，拿到高额的返利。亏多少，赚多少，经销商心里都算得清清晰楚，这就叫舍不得小亏，就赚不到大钱。更何况我不这样做，别的经销商也会这样做。 方总为了制止窜货和低价倾销，对某些违规的经销商三令五申，并以扣除返利相威胁，但主线不管用，为什么？你厂家的铺底货款还扣在我经销商手上，还怕你厂家不给返利？于是，窜货和低价甩卖就愈演愈烈，不断升级，本来某些始终遵守秩序的经销商也被迫卷入，价格越卖越低，经销商的差价利润也就越来越薄，不到一年时间，价格就接近“卖穿”。 方总被

6、弄得焦头烂额，经销商之间互相指责，投诉不断，方总手下的营销员到处救火，疲于奔命，本来“做市场”的营销员目前却变成了“做消防”的。 没措施，方总为了尽量减少低价产品对市场秩序的破坏，对那些低价抛售特别严重的区域市场，厂家就不得已出钱把低价甩卖的产品又买回来。但还是不管用，你厂家不断地把低价甩卖的产品买回来，就不断有低价产品流到市场上去，由于源头没有堵住。 怎么办？方总痛下决心，只得采用不是措施的措施，断了好几家低价窜货严重的经销商的货源。而被断货的经销商不服，如果不是别人先挑起窜货大战，我怎么会窜货呢？又不是我一家窜货，凭什么断我的货？于是，被断货的经销商为了报复厂家，将手中剩余的产品以更低的价

7、格抛向市场。 多用“过程”返利，少用销量返利主持人：的确，返利是把双刃剑，那么对于厂家来说，应当如何最大限度地发挥返利奖励的鼓励作用，同步尽量克制返利奖励的负面影响呢？ 贺军辉：我个人觉得，厂家在制定返利政策时，要多用过程返利，少用销量返利。 厂家可以针对营销过程的种种细节设立种种奖励，例如奖励范畴可以涉及：铺货率、售点生动化全品项进货、安全库存、遵守区域销售、专销（不销竞品）、积极配送和守约付款等等。过程返利既可以提高经销商的利润，从而扩大销售，又能避免经销商的不规范运作，还可以哺育一种健康的市场，保证明天的利润目的。我这里也准备了一种案例。 案例：综合评估返利原则 某食品厂家与其他大多数厂

8、家同样，此前对经销商的返利政策就是以销量作为唯一的返利原则，且销量越大返利的比例越高，无形中诱导了经销商依托上量求利，从而导致经销商窜货、杀价等不规范运作。后来，此食品厂家吸取教训，在返利政策的制定上不以销量作为唯一的考核原则，而是根据厂家不同阶段对营销过程的管理来综合评估返利原则。如此，除了完毕销售定额予以经销商一定奖励外，还设定了如下返利奖励： 1.铺市陈列奖 在产品入市阶段，厂家协同经销商积极出击，迅速将货品送达终端。同步厂家根据予以经销商以铺货奖励作为合适的人力、运力补贴，并对经销商将产品陈列于最佳位置予以奖励。 2.渠道维护奖 为避免经销商的货品滞留和基本工作滞后导致产品销量萎缩，厂

9、家以“渠道维护奖”的形式鼓励经销商维护一种适合产品的有效、有合适规模的渠道网络。 3.价格信誉奖 为了避免经销商窜货、乱价等不良行为，导致各经销商最后丧失获利空间，厂家在价格设计时设定了“价格信誉奖”，作为对经销商的管控。 4.合理库存奖 厂家考虑到本地市场容量、运货周期、货品周转率和意外安全储量等因素，厂家设立“合理库存奖”鼓励经销商保持适合的数量与品种。 5.经销商协作奖 为鼓励经销商的政策执行、广告与促销配合、信息反馈等设立协作奖，既强化了厂家与经销商的关系，又是淡化利益的一种有效手段。 固然，以上多种奖励你不一定都同步用，这样会让你的经销商觉得你的价格政策过于繁琐，甚至成为和你讨价还价

10、、增长你的销售成本的一种名录。因此，你必须明确你重点要解决哪些问题。这样，你就可以通过返利这个杠杆，有效的达到自己的目的。 杨荣华：的确是这样，厂家在制定返利政策时，要注旨在不同的市场阶段返利的侧重点应不同。用返利来鼓励经销商，厂家一方面要弄清晰现阶段鼓励经销商要达到的具体目的是什么，只有具体目的清晰，才干有的放矢，才干根据目的制定有针对性的返利方案。 除了生动化（终端产品形象的展示力）等指标的完善和经销商提货量的完毕以外，在产品成长期，返利奖励的重点应当重在打击竞品，加大专销、市情反馈、配送力度、促销执行效果等项目的奖励比例，同步辅以一定的销量奖励；在产品成熟期，返利奖励的重点应当是注重通路

11、秩序的维护，返利应以守区销售、遵守价格、规定出货和守约付款为主，销量奖励只起辅助作用。 陈军：此外，我们应当注意的是，返利不应仅是一种奖励手段，而应成为一种管理工具。返利既要起到鼓励经销商的作用，又要起到管理和控制经销商的作用。 由于返利奖励不是当场兑现而是滞后兑现的，也就是说，经销商的部分利润是扣在厂家手上的，如此厂家就掌握了积极权。如果厂家返运用得好，就可使返利成为一种管控经销商的工具。 例如，某厂家的返利政策是这样的： 1.经销商完全按公司的价格制度执行销售，返利3%； 2.经销商超额完毕规定销售量，返利1%； 3.经销商没有跨区域销售，返利0.5%； 4.经销商较好执行市场推广与促销筹

12、划，返利1%。 根据此返利政策，如果经销商没有乱价窜货等行为，就可获得至少3%以上的返利，如果经销商通过多种不规范手段把销量冲上去，也只能获得1%的返利，销量再大经销商也是得不偿失。固然如果既能超额完毕销量，又没有乱价窜货行为，经销商的获利是最大的。 尚有些厂家管理更严格，严肃打击乱价窜货等短期行为，只要经销商有乱价窜货行为，其年终返利将被所有取消，这对经销商也是很大的威慑。如此，厂家不仅没有使返利成为窜货乱价的诱发剂，并且运用返利来克制经销商窜货等短期行为。 百事可乐妙用“暗返”政策主持人：是不是只有国内的公司运用返利奖励政策来鼓励经销商？外企与否也有同样的奖励政策？ 陈军：不仅国内的公司运

13、用返利政策来鼓励经销商，外企也同样运用返利政策来提高经销商的积极性。但是外企在制定和运用返利奖励政策时，相对来说比国内的公司更严谨、更科学。人们可以看看百事可乐公司在中国制定的对经销商的返利政策。 案例：百事可乐的返利政策 百事可乐公司对返利政策的规定细分为五个部分：年扣、季度奖励、年度奖励、专卖奖励和下年度支持奖励，除年扣为“明返”外（在合同上明确规定为1%），其他四项奖励为“暗返”，事前无商定的执行原则，事后才告之经销商。 （一）季度奖励：既是对经销商前三个月销售状况的肯定，也是对经销商后三个月销售活动的支持，这样就促使厂家和经销商在每个季度合伙完后，对前三个月合伙的状况进行反省和总结，互

14、相沟通，共同研究市场状况。且百事可乐公司在每季度末，派销售主管对经销商业务代表培训指引，协助贯彻下一季度销售量及实行措施，增强互相之间的信任，兑现互相之间的承诺。季度奖励在每一季度结束后的两个月内，按一定比例进货以产品形式予以。 （二）年扣和年度奖励：是对经销商当年完毕销售状况的肯定和奖励。年扣和年度奖励在次年的一季度内，按进货数的一定比例以产品形式予以。 （三）专卖奖励：是经销商在合同期内，在碳酸饮料中专卖百事可乐系列产品，在合同结束后，厂方根据经销商销量，市场占有状况以及与厂家合伙状况予以的奖励。在合同执行过程中，厂家将检查经销商与否执行专卖商定。专卖商定由经销商自愿拟定，并以文字形式填写

15、在合同文本上。 （四）下年度支持奖励：是对当年完毕销量目的，继续和百事可乐公司合伙，且已续签销售合同的经销商的次年销售活动的支持，此奖励在经销商完毕次年第一季度销量的前提下，第二季度的第一种月以产品形式予以。 由于以上奖励政策事前的“杀价”空间太小，经销商如果低价抛售导致的损失和风险，厂家是不会考虑的。且百事可乐公司在合同文本上还规定每季度对经销商进行如下项目的考核： 1.考核期经销商实际销售量； 2.经销商销售区域的市场占有率状况； 3.经销商与否维护百事产品销售市场及销售价格的稳定； 4.经销商与否在碳酸饮料中专卖百事可乐系列产品； 5.经销商与否执行厂家的销售政策及方略； 6.季度奖励发放之前，经销商必须贯彻下一季度销售量及实行措施 。 避免销售部门弄虚作假，公司规定考核由市场部、筹划部抽调人员构成联合小组不定期进行检查，保证评提成果的精确性、真实性，做到真正奖励与厂家共同维护、拓展市场的经销商。