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1、公司如何建立“好的人才机制”总体框架孙健敏博士和曾湘泉博士看过本文草稿后，给作者提出了不少好的修改意见，在此一并道谢。中国人民大学劳动人事学院 何凡兴 市场竞争的实质是人才的竞争，这已成为一种常识。中国加入WTO之后，状况将更是如此。目前，中国诸多公司都感到人才缺少，甚至人才奇缺。中国公司应当如何尽最大努力去解决人才问题呢？靠公司自己培养，还是靠“猎头”到别的公司去“挖”人才？如果公司所需要的人才只能重要靠自己培养，那么，靠公司老总等少数人去培养，还是靠建立一种好的人才机制去培养？此外，如何避免本公司优秀员工的大量流失？如何提高员工的敬业精神和竞争素质？ 不少人觉得：尽管诸多公司都非常缺人才，
2、但中国公司目前最缺的不是人才，而是可以吸纳、造就和留住优秀人才的好的人才机制。一种有5.3万职工的集团公司的技术开发研究院院长曾对笔者说：我们目前真正最缺的不是人才，而是一种好的人才机制，我们目前再也不能重要靠“伯乐相马”的老式措施去发现和培养人才了， 。 海尔总裁张瑞敏说：公司的成败靠的是人才，谁有高素质人才谁就可以在竞争中获胜。因此，公司应当“先造人才，再造名牌”。但作为一种公司的领导者，你的任务不是去发现人才，今天看看培养张三，明天考虑一下李四，如果这样你就本末倒置了。你的职责应当是建立一种可以出人才的机制。这个人才机制自身就可以源源不断地产生人才，对一种大型公司来说，这种机制的建立要比
3、老板具有敏锐的发掘能力更为重要。虽然是我们开始时的600多人的公司，也不能是我今天看好张三，明天看好王五，而是努力去建立一种好的人才机制（张瑞敏，1998）。要建立一种好的人才机制，一方面必须明确：什么叫好的人才机制？在公司管理中，人们喜欢常常谈及的类似概念尚有：用人机制、鼓励机制、竞争机制、裁减机制、动力机制、约束机制等等。这些概念都是很模糊的。如果“好的人才机制”的确比“人才”更重要，那么，非常有必要花大气力对它进行“量化”。公司要建立好的人才机制，老总起着决定性作用。但是，公司老总既不也许也没有必要花大量时间去学习建立好的人才机制的各项具体工作，如：岗位分析、绩效考核、薪酬福利、职业生涯
4、设计、培训等等，然而，公司老总至少应当对如下问题有一套自己的清晰思路。一、好的人才机制的总体框架是什么？二、好的人才机制与公司目的是什么关系？三、好的人才机制与人性是什么关系？四、建立好的人才机制需要做哪些工作？五、以上这些工作需要共同满足那些基本规定？六、为什么一定要满足这些基本规定？七、好的人才机制的评价指标有哪些？八、如何建立好的人才机制？一、 人才机制总体框架（人才机制与有关变量的关系）： 公司目的 2 建立好的人才机制需要做哪些工作？15 以上工作需要共同满足那些基本规定？5 人才机制 为什么一定要满足这些基本规定？4 好的人才机制的评价指标? 9 人性假设1 如何建造好的公司人才机
5、制？6二、人才机制服务的公司目的1、可以吸纳、造就、留住公司所需要的大量优秀人才。 为此，需要研究解决的人才问题：缺少人才，人才流失、如何吸引人才、如何鼓励造就人才、如何进行竞争裁减、如何留住人才、如何提高人才的敬业精神，如何与外国公司争夺人才，员工潜力发挥、人才的可持续发展、人才的长期培养 优秀人才：最适合所干工作，能为公司带来最大效益的人。优秀人才的操作定义必须根据具体公司的实际状况来拟定。另见公司如何招聘和造就优秀人才高竞人（公司管理。12）。2、能不断创新以提高产品的数量、种类、质量和服务质量，使公司获得最大的效益（利润）和可持续发展；公司的核心竞争力主线是：“好的人才机制 创新能力
6、效益和可持续发展”。目前人们常常谈论公司的核心竞争力，并且往往企图用一种指标来表达公司的核心竞争力。如有人说“创新能力”是公司的核心竞争力，有人说“人才”是公司的核心竞争力，事实上，单独的因素都不也许构成的公司核心竞争力，由于：没有好的人才机制就不也许吸引、造就和留住公司所需要的大量优秀人才；如果抛开人才机制来谈公司的创新，核心竞争力就会成为无源之水；如果脱离创新能力和效益来谈人才机制，就会由于没有根据而走偏方向，如某些公司的人才战略拟定为“三个一”：10个国家级优秀人才，100个省级优秀人才，1000个公司优秀人才。什么叫国家级、省级和公司优秀人才呢？如果人才战略不与公司目的直接相连，也许，
7、三个一的指标都达到了，而公司却严重亏损，甚至倒闭了。将人才机制建设当作公司的核心工作了做，并且将人才机制的建设与公司的创新能力、效益和可持续发展直接相连，可以解决公司核心竞争力的结识和实践方面的一系列问题。三、人才机制与人性的关系 1、为什么必须讨论人性与人才机制的关系？ 大量事实表白：人们的行为一般都是部分地建立在她们所做的某种假设基本之上，这一点对于人力资源开发与管理来说特别如此。例如说：员工是可以相信的吗？她们不喜欢工作吗？她们也许具有发明性吗？她们为什么要这样做呢？所有这些有关人的基本假设就是公司管理中的人性假设。公司招聘什么样的人，提供什么样的培训。采用什么样的管理风格（无论是好还是
8、坏），事实上都是有关这种有关人性假设的反映。因此，任何公司（不管是乐意还是不乐意，自觉还是不自觉）均有自己的人性假设，例如惠普公司的弹性管理以人性假设的Y理论为基本，松下公司以“人是万物之王”和人有三类两面性为人性假设，海尔公司以斜坡球体理论为人性假设。 2、人性的定义：公司绝大多数员工（18岁以上的社会人）身上体现出来的相对稳定的观念和行为。人性的研究措施：观测、访谈、问卷、量表等。 3、人才机制与人性的关系： 好的人才机制可以使人性的长处得到最大的发挥，使人性的弱点得到最大限度的制约，从而使公司的可持续发展与个人的需要满足和人生幸福得到最佳的结合。 4、人性优缺陷模型：（超XY理论）市场经
9、济、竞争惩罚裁减宣教损人利己无私奉献 合法利己敬业精神职业道德 感性中性理性缺陷马斯洛的（中性）需要理论长处 惰性、投机取巧、X理论自我实现好竞争、好创新、Y理论 红眼病、妒忌、死要面子自尊（不肯被裁减）公开、公平、公正 孤单、厌世、自闭、无聊爱、归属、娱乐爱工作爱社交爱感谢生活今朝今醉、贪婪、贪污受贿安全居安思危、勤奋 纵欲、 斩断欲望衣食住行性有节制、张驰有度有关上图的若干阐明： 1、人的诸多现象（如身高、体重、智力等）都呈正态分布曲线，即中间大，两头小。公司员工的体现（无私奉献、合法利己和损人利己，优缺陷）也这样。马斯洛的需要理论可以扩展为三部分，在上图中，马斯洛的“自我实现”被定义为：
10、一种人做她自己喜欢的事情。 2、在大多数状况下，大多数人的行为动机是合法利己。所谓“合法利己”就是通过合法的途径去获取个人的最大利益，去满足个人的多种需要。市场经济和各类竞赛（如奥林匹克运动会）的人性基本都是“合法利己”。马斯洛的需要理论的实质就是合法利己论（马斯洛 1987）。3、无私奉献也是人性中不可分割的构成部分。无私奉献至少有四种状况：1、只有付出，没有回报；2、付出大大高于回报；3、有权对她人的成绩进行评价时，不犯红眼病；4、有机会获得提级、晋升和学习机会时，可以从公司整体利益出发，让更优秀的人去。后二种无私奉献是公司在任何时候都需要的，而前二种无私奉献只在如下四种状况下需要：1、在
11、公司艰苦创业时；2、在公司遭遇困难时；3、在公司遭遇突发事件时；4、在同事遭遇天灾人祸时。对人性的长处应当采用上限法则，即通过宣教、优秀公司文化的熏陶，使尽量多的员工在工作中体现长处，以及在需要的时候可以无私奉献。 4、由于多方面的因素，在任何地方，任何时候，总会有某些人有“损人利己”的行为，总有某些人会跟不上公司的发展而落伍。惰性、逃避责任等都是人性弱点的体现，克服惰性和造就大量优秀人才的最有效手段是：在公司内实行公开、公平、公正的竞争、裁减。 对人性的损人利己或弱点，公司管理中必须采用下限法则，此类似于经济学中的“水桶短板法则”。下限法则表白：一只沿口不齐的木桶，它盛水的多少，不在于木桶上
12、最上面的木板，而在于木桶最下面的那块木板，要想多盛水提高木桶的整体效应，一方面不是去增长最上面的那块木板的长度，而是要下功夫依次补齐木桶上最下面的那些木板。对人的管理中的下限法则告诉管理者：公司的制度必须可以避免人性弱点的自由泛滥，必须通过有效措施将人性弱点控制在对工作影响尽量小的限度上。 5、与以往人性假设的关系：在管理学文献中，有关人性的假设重要有：经济人、理性人、社会人、复杂人，以及X理论、Y理论、超Y理论和海尔的斜坡球体理论等等（麦格雷戈、1，洛希1995、5）。X理论、Y理论、经济人、理性人都是片面的理论，我们将它整合在一种模型中，超Y理论、社会人、复杂人是笼统的理论，我们将它具体化
13、了，并且还可以对所列出的指标进一步操作化。比海尔的斜坡球体理论的优越性在于：更全面，更具体，更便于演绎。固然，海尔的斜坡球体理论除人性假设外，尚有其她功能，是上图所无法替代的。为了表达与这些理论的联系和区别，我们不妨将以上模型称为超XY理论。 6、上述模型适合一种人不同步候的体现，也适合所有员工在同一时刻的体现，运用它需要思维方式的变化，需要将一元论与概率论有机地结合起来，同步也需要将精确与模糊、大多数与少数的对立协调起来。 7、这个模型是如何来的？它有什么局限性？它也许引起人们争议的问题有哪些？这需要此外的文章定义与研究人性的目的与措施来阐明。（上图的应用，请见此外二篇文章：公司在什么状况下
14、需要倡导“无私奉献”，大大提高员工敬业精神的措施 公司管理第3期，第四期）四、建立好的人才机制需要做哪些工作？大学课程人力资源开发与管理中的各具体内容，都是建立好的人才机制应当做的工作。但是，不同的人力资源开发与管理教程在内容上有差别，并且，从建立好的人才机制的目的而言，有些内容都没有提出，或有些重要内容没有得到相应的强调和整顿，笔者觉得，建立好的公司人才机制应当做好如下15项工作：需要做的有关工作基 本 内 容1、人力资源规划调查理解公司现状，预测将来，分析公司需要哪些人才？如何获得？2、目的管理将公司目的进行逐级分解，将公司在市场面临的巨大压力分解到每一种员工身上去，3、流程重组将过去以生产或财务为中心的公司组织改革为以市场为中心，使公司可以对市场的变化作出迅速反映，组织扁平化；4、工作分析任职资格、技能规定，工作阐明书，使每个员工明确自己应当干什么；5、工作评价对公司的不同职位进行评价，公平地辨别不同职位的工资级别，6、测评招聘根据人力资源规划和职务阐明
