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1、淮安人才网 http:/向沃尔玛学习：如何进行人力资源管理 企业的人力资源管理不是从规划开始的，而是始自价值观。核心问题是关于人性的看法：你怎么看待人，人们便会表现出相应的行为。 沃尔玛有超过200万员工。这绝不是个小数目，要知道刻下被受国际社会关注的利比亚整个国家也才不过600余万人口。2008年利比亚国内生产总值约847亿美元，人均15291美元；而同期沃尔玛的营业收入为3788亿美元，人均189400美元，分别是前者的4倍和12倍。另据近日新闻报道，有媒体指证卡扎非家庭的财产达到800多亿美元；而同期福布斯富豪榜全球上榜富豪名单中，仅占沃尔玛39%股份的股东沃尔顿家族，其总财产就达到90
2、0亿美元。 所以，就创造财富的能力来说，沃尔玛这个公司远胜利比亚这个国家。但是，沃尔玛既没有石油，也没有税收和印钞机，它只不过是个“卖杂货”的，而且卖的还不贵，这样的组织，是靠什么赚这么多钱的呢？ 答案就是：人。 把人放在不同环境中时，其表现是有绝对差别的。把200万人放在利比亚，他们会成为战士，毁灭财富。把200万人放在沃尔玛，他们会组织有序，不断创造财富。 那么，沃尔玛是怎样通过对人的管理来实现如此卓越的财富创造能力的呢？ 让我们从沃尔玛的战略看起： 沃尔玛的使命：帮助顾客省钱，让他们生活得更美好。 沃尔玛的愿景/远景：给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西。 沃尔玛的核心价
3、值观：尊重个人、服务顾客、追求卓越。 沃尔玛的业务战略：天天低价，热情服务。 在零售业，一般员工是接触顾客最多的人，而公司的战略要求这些员工对顾客服务周到、照顾满意。但传统上关于人性的假设是：人们生性懒惰、愚蠢、自私而对组织的需要漠不关心，该如何指望这样的员工来积极主动地实现客户满意呢？但是沃尔玛采取的是另外一种假设：人们有雄心壮志和发展的潜力、有承担责任的能力、愿意主动通过自身努力实现组织目标从而进一步实现个人目标。所以沃尔玛制定的核心价值观是：尊重个人、服务顾客、追求卓越。正是这种尊重个人的价值观促使公司采取了“目标管理式的人力资源管理”，而非传统上的“控制管理式的人力资源管理”。区别在于
4、：前者强调创造机会、发掘潜力、消除障碍、鼓励成长和提供指导；而后者强调“胡萝卜加大棒”，主要手段是强迫、严密监督、惩罚和控制。 沃尔玛在人力资源管理方面具体的措施，包括如下方面： 视员工为合伙人而非雇员，并真正给予他们合伙人的待遇 合伙人和雇员的区别在于：雇员为别人工作，而合伙人是为身处其中的团队工作；合伙人能够从公司发展中获得比雇员多得多的收益。这些区别主要是通过利润分享计划和员工购股计划等具体行动来切实展现的。 利润分享计划：凡加入公司一年以上，每年工作时数不低于1000小时的员工都有资格分享公司的一部分利润。公司根据利润情况按每位员工工薪的一定百分比提留，当离开公司或退休时，可向公司连本
5、带利领取，可选择现金，也可选择公司股票。一个广泛流传的例子是，在1992年，一位在沃尔玛工作20年的普通的货车司机，其利润分享金就高达70万美元。 员工购股计划：在资源的前提下，员工购买公司股票享有比市价低15%的折扣，并可用工资扣除。员工在利润分享计划中积累的钱，也可以兑换成公司股票。 提供良好的培训环境和条件，为员工创造大量自我提升、不断成长的机会 层次清晰、内容丰富、与员工发展紧密结合的全面培训计划 新员工：入职培训 普通员工：系统化的岗位技能培训和部门专业知识培训 部门主管和经理：基础领导艺术培训 商场副总经理以上：高级管理艺术培训、传奇顾客服务培训、培训员培训、沃尔顿学院培训等 女员
6、工：女性管理者培养计划（目标管理者加速培养计划） 经验式培训和交叉培训相结合的培训方式 经验式培训：培训以生动活泼的游戏和表演为主，学员在培训中展示出真实的行为，老师则协助参与者分析、讨论他们在活动中的行为，然后进行辅导；另外，最高管理层不是直接指导每家分店负责人该怎么做生意，而是创造环境和机会，让他们从市场和其他分店学习。 交叉培训：就是一个部门的员工到其他部门学习，培训上岗，从而使员工可以获得额外的职业技能。 与培训协调一致的内部提拔的晋升机制 沃尔玛近60%的管理人员是从小时工做起的，员工在经过6个月的培训以后，表现良好、具有管理方面能力的人，就会做助理或去新店做协助开张的前期准备工作。
7、不需要十年或更久，只要干得好，就有机会单独管理一家店。 尊重、信任和倡导参与的待人文化 给每一位员工说的机会，鼓励身边的人表达他们的思想与看法，而不是要求“一切唯上级之命是从”。比如要求各运营部门每年召开一次全员参与的“基层大会”，要求上至总裁、各级主管必须每周花3-4天的时间来巡视商店，提了好想法的员工可以参加高级别的星期六上午会议，敞开“汇报门”：鼓励员工直接找上司甚至更上一级的上司直至董事长提出意见和建议，等等。 公仆领导：在沃尔玛，领导的工作被定义为：指导、支持、关心和服务员工，要求领导善于认可和倾听，并始终对员工开放大门。 信息共享：在沃尔玛各个商店里，会定期向经理及其助理们公布该店
8、的利润、进货、销售和减价情况，而且把这些信息向商店的每个员工（包括计时工和兼职雇员）传递。信息共享通过让所有人认识到整个商店的处境，来鼓励大家积极出谋划策并付诸行动。虽然部分信息也会泄露，但公司相信这样做的好处远胜其副作用。 沃尔玛的一整套人力资源管理的做法，其结果是：全美最受尊敬的公司第一名（财富杂志2003、2004年）；美国最高总统奖布朗“企业领导奖”（2002年）；拉丁美洲最受尊敬的雇主（拉美商业读者杂志2004年）；全英最佳工作机构（福布斯杂志、2004年）；最佳零售企业雇主（加拿大商业杂志报道2003、2004年）；中国大学生最佳雇主（中华英才网、北大光华管理学院、经济观察报、网易2005-2007年）。另外，强大的盈利能力、低流动率、忠诚和热情、凝聚力、人才吸引力、卓越的执行力等也都是这套做法的累累硕果。 沃尔玛的人力资源管理实践给我们的启示是：对人的管理，并非只有传统上沿用了几千年的那一种做法。换个角度去看待和理解人的行为，公司所采取的措施及其效果也许会展现完全不同的面貌。这也许正如歌德的名言所云： 如果你按照一个人原本的模样去对待他，他就会保持老样子；如果你按照他应该或者能够成为的样子对待他，他就会成为应该或者能够成为的样子。 作者: 徐景方
