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1、2023?赋能?读后感?赋能?读后感范文 当品读完一部作品后，信任你肯定有许多值得共享的收获，此时须要仔细地做好记录，写写读后感了。是不是无从下笔、没有头绪？下面是办公室王秘书为大家整理的?赋能?读后感范文，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有须要的挚友。 ?赋能?读后感1读罢?赋能?一书，愈发感到有效的管理对于一个团队的重要性。管理是一门科学，也是一门艺术，但说究竟，管理的核心是人！是团队中的每一个活生生的人，当然处于领导位置的人会越来越重要，关键的是把握好大势的“变，因时制宜、因地制宜地打造灵敏适应性强的团队应对这种改变，以“不变的强团队应对“变之外部环境，正所谓“吾道一以贯之，赋能就是此中之
2、“道。一、为什么要赋能？传统的科学管理追求效率至上和“正确的做事，“赋能管理那么更加强调灵敏性和“做正确的事。其实两者没有肯定的对错，只是适应了不同时代的需求。传统的科学管理强调至上而下的集中限制和有序运转，强调“英雄式的领袖，把人物化为机器中的零部件和“棋子，自然而然就形成了“深井式组织结构。“赋能管理理念那么是在信息化时代的伊拉克战场对抗“基地的组织过程中形成的，面对的是一个信息高度透亮、信息量极速膨胀爆炸，领导难以全面驾驭全部信息、年轻员工更加强调自我满意感和成就感的网络时代，必定要求组织结构的重塑，构建由弹性适应的小团队组成的大团队，以高效应对外部环境不确定性的改变。而此时，信息的共享
3、，团队内部的链接互动以及领导作为新时代企业文化的缔造者和培育者的角色将越来越成为企业能否持续开展，基业常青的不行或缺因子。当然，也要看到，此书作者作为美国陆军四星上将、美国特遣部队指挥官所处的环境与当下中国的我们终归有所不同，我们既要面临“赋能时代诸多不确定性的新环境，又要同时应对管理效率不高、产品从原料到生产、营销等全流程管控水平有待提升等痛点。总而言之，我们面临的形势更困难、任务更艰难，这对我们管理团队提出了更高的要求，不仅要“赋能，同时也要“增能，唯有秉持“至善、勤勉、简洁的价值理念、坚持“围绕满意患者健康需求，建成国际化品牌药企的情怀追求，唯有持续打造一支适应市场改变的灵敏高效团队，方
4、能以“不变应万“变，实现基业常青，做成百年老店。二、如何领导并实施赋能？基于上述推断，我以为金鸿的管理不是单纯的“赋能，而应当结合行业和我们自身的实际来领导推动并实施。详细来讲可以分为两个层面：一是在中高层领导和一线管理层培育“赋能文化，通过信息的共享和部门的连接形成体系化思维和有效协作行动，达成共同目标。二是在基层操作岗“赋能提升工作满足度的同时进一步“增能挖掘内生潜力。金鸿的中高层和一线管理层应当将金鸿文化“内化于心、外化于行，尤其是高层肩负着整合调集全部员工和资源力气，领导并推动达成金鸿“国际化的品牌制药企业这一实业梦想的重要责任。公司中层是推动战略落地的关键网络节点，一线的管理层对一线
5、的状况最为熟识了解。因此，这三局部人假设都能时刻拥有“大局观，打破层级和部门壁垒，同心协力解决不确定性环境中的问题和挑战，信任“赋能会有助于团队应对实力的提升。公司的基层操作岗须要在一线管理层适度“赋能的基层上更好地认清自己的工作在“大局中的作用，从而获得工作的满意感和更大的工作动力。与此同时，也要看到我们的管理效率与新形势新任务的要求比还有较大的差距。金鸿经过十多年的开展又处于转型升级的关键时期，302车间的新建、定家湾项目的上马将给公司的开展带来新的机遇，也对我们的有效管理带来新的挑战，运用泰勒的科学管理为员工“增能同样不行或缺。?赋能?读后感2阅读完?赋能?这本书，我理解它表达的主要观点
6、是在错综困难的环境下，团队要确立共同的目标，营造互信+共享的气氛，要学会给员工赋能，从而打造能应对不确定性的敏捷的团队，由此推动团队目标的实现。下面结合本部门的实际状况，谈一谈我通过阅读本书受到的启发和收获。一、对泰勒复原论的理解泰勒的复原论是通过“科学管理，经过探讨、评估和标准化后，将工作分解为可以被任何人执行的简洁步骤，从而最大限度提高效率。虽然随着更互联、频率更快、更难预料的时代来临，泰勒的“科学管理变得有局限性，其僵化的深井组织架构和管理方式无法应对更加错综困难的环境。但是，泰勒的“科学管理在某些特定状况下，我认为仍旧有其可取之处。比方应对的问题、可重复的流程和工作时，仍旧能在工作中发
7、挥其高效的作用。详细到研发工作中来讲，研发过程虽然有很多的客观不确定性，但是方法、仪器、系统的操作规程以及研发的流程、标准和要点等，仍可以通过复原性优化，建立标准化、模块化的流程、文件和制度，来快速的培训员工、避开过失和提高工作效率。研发工作是基于法规符合性的根底之上，无论不同品种状况如何改变，其改变的只是分析和解决问题的方法、途径和过程，全部研发工作最终都须要回来到法规的框架中来，均须要符合法规要求。二、如何突破深井“深井的特点是：目标分散，信息闭塞，缺乏沟通，因为不了解所以不信任。所以要突破深井，须要统一目标，建立团队互信和信息共享；通过打造多个敏捷的小团队来建立一个高度敏捷的大团队。探讨
8、所今年进行的项目管理改革就与此类似。我们建立了项目经理制，每个项目组就像一个小团队，而部门是一个大团队。项目组由一名项目经理负责，其他均为项目组成员，帮助项目经理工作，每个项目组成立时均设定了项目的完成目标，项目经理负责项目整体的质量和进度把控，并刚好向部门和公司领导汇报，项目组成员间的信息也是刚好共享的。经理项目经理可以是分析人员，也可以是制剂人员、合成人员或注册、临床人员，且各个项目组中的成员是相互交叉的、身份也是不同的，一个项目组的项目经理也可以是其他项目组的项目成员，这有利于不同项目组间的信息和阅历共享，提高工作效率，建立团队间互信，同时也利于项目管理人才的选拔和培育。三、赋能要建立高
9、度敏捷的团队，就须要给团队中的成员赋能，我认为这也是最重要和最困难的。赋能并不完全等同于授权，个体成员的独立自主实力，是赋能的必要条件。赋能需是在个体成员学问和阅历充分丰富的前提下，对其实力与主观能动性的充分信任。赋能的关键是如何培育和觉察高素养的人才，通过对成员的培育和熬炼，建立彼此信任的关系，才能发挥赋能的最大作用。同时，赋能也是让正确的人做正确的事，每个成员都有着自己的优势和劣势，让成员做自己擅长的工作，取长补短，会事半功倍。最终，作为部门领导，我还须要不断的学习成长。好的领导，并不是事必亲躬，一个个地做出决策，而是要擅长觉察和培育人才，通过建立和监控各种关键流程，形成良好的组织环境和气
10、氛，给予团队更强的凝合力。做到眼睛盯紧，双手放开！从而更好的实现个人成长和团队目标。?赋能?读后感3“赋能是当前的一个很时髦的热词，简洁讲就是指给予他人以实力。从领导者的角度动身，就是信任团队成员，不断熬炼团队实力，完善组织架构，避开“深井式的发号施令。通过对?赋能?的学习，个人理解其核心思想是在困难和充溢不确定性的环境下，给与团队成员更多的参加与决策的权利，增加自我驱动力和工作自尊心，让每个人都成为团队有实力的一局部，从而形成团队的创立力，结合工作，谈几点感悟。首先，须要打破组织原有的边界壁垒和厚重的部门墙，全员统一思想，明确团队的what、why、how、when，让信息在组织内部流畅共享
11、，团队、项目的重要决策会议必需让相关人员参加其中，让大家知道前因后果，不仅要清晰自己的任务干好自己的活，还要时刻留意组织大目标，谛视自己的小目标是否与组织大目标匹配。作为测试人员，我们要在全局意识的前提下严把质量关，因为修复软件缺陷不仅仅是一个纯技术问题，有时候也要综合考虑市场发布、整体进度、人力以及缺陷的严峻级别和优先级，例如，假设修复一个软件缺陷，须要重新修改软件的整体架构，进而可能会产生更多潜在的缺陷，而且软件产品由于市场的压力必需尽快发布，此时即使这个缺陷的严峻级别很高，是否须要立刻修复，仍需全盘考虑。其次，要加强协作和信息共享，提升沟通效率。协作和共享在跨部门、跨团队的工作中至关重要
12、。假设协作顺畅，全部人心都往一处使，就更简单实现项目胜利，取得事半功倍的效果。假设协作不顺畅，最终大家不仅身累而且心累。以软件研发为例，在软件的生命周期中，市场、需求、设计、开发、测试、维护环环相扣，这些环节之间由于上下游不同、技术不同、工作平台不同、工具不同，或多或少存在信息孤岛的问题，造成彼此孤立、缺乏共享性、业务数据被隔离、信息流程被割裂等现象，使得重要的业务信息无法顺畅地在部门与部门之间流淌。解决的方法是建立一个面对研发各个角色的统一工作平台，做到从需求、设计、代码、用例、缺陷端到端可追溯，便于大家清楚工作内容、要求、进度、风险，让一切都暴露在阳光下，因为阳光是最好的防腐剂。再次，建立
13、有效组织，构建实力中台。通过上周的才智中台培训学习，相识到中台是为业务的灵敏、创新而生，在应对业务需求的快速改变实现业务灵敏、应用解耦、公共实力复用方面具有自然的优势。在当今互联网时代，商业的斗争就是对于客户响应力的比拼，而中台之所以重要，就是因为它给予或加强了企业在以客户为中心的现代商业斗争中最最最核心的实力：用户响应力。这种实力可以帮助企业在商业斗争中先发制人，抢得先机。一个优秀的研发管理人员，须要经过多个项目的熬炼和多年的培育，虽然探讨所进行了项目管理方式的变更，团队成员间能做到互信和信息刚好沟通、共享，但目前我们项目经理的管理和决策实力仍有缺乏，还须要不断的学习、熬炼和提高。综上所述，无论是打破边界壁垒和部门墙、加强协作共享还是建立有效组织构建实力中台，最终目标都是让我们的产品在质量、效率和本钱上具有实实在在的竞争力。实现最终目标的道路可能有许多条，?赋能?或许会带着大家走上最近的那一条。在后续的工作中，还要接着加强?赋能?学习，并结合工作，持续改良，精益求精。本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第1页 共1页第 1 页 共 1 页第 1 页 共 1 页第 1 页 共 1 页第 1 页 共 1 页第 1 页 共 1 页第 1 页 共 1 页第 1 页 共 1 页第 1 页 共 1 页第 1 页 共 1 页第 1 页 共 1 页
