职业生涯管理制度

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1、职业生涯管理制度第一章 总则第一条 目的和依据 为了充分、合理、有效地利用芙蓉国集团内部的人力资源，实现公司人力资源需求和个 人职业生涯需求之间的平衡；对人力资源的开发与管理进行深化与发展，最大限度地发掘本 集团的人才;规划员工的职业生涯发展，使员工发展与公司发展保持一致，制定本管理制度.第二条 定义 职业生涯规划与管理，是指个人发展和企业相结合，对决定员工职业生涯的主客观因素 进行分析、总结和测定,并通过设计、规划、执行、评估和反馈,使每位员工的职业生涯目标与 芙蓉国集团的发展战略目标相一致。职业生涯规划与管理包括康各方面：一方面是员工的职业生涯发展自我规划的管理，员 工使自己的主人，自我规

2、划管理是指业发展成功的关键；另一方面是公司协助员工规划其生 涯发展，为员工提供必要的教育、培训、轮岗等发展机会，促进员工职业生涯目标的实现。第三条 适用范围 本管理办法适用于芙蓉国集团全体员工第四条 基本原则1、系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道。2、长期性原则：员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生涯始终。3、动态性原则:根据芙蓉国的发展战略、组织结构的变化与员工的发展需求进行相应调 整。第五条 工作责任划分 职业生涯规划涉及员工本人、上级管理人员（以下称主管人员）和公司行政部门，一个 完整的职业生涯规划应由三者共同努力完成,其相应的责任如下：1、员工本人的

3、责任（1）进行自我评估（2）设定个人职业生涯发展目标,通常包括理想的职位、工作安排和技能获取等目标.（3）制定相应的行动计划,并在实践中不断修正。（4）具体执行行动计划。2、主管人员的责任1）充当员工职业生涯规划的顾问，担任或为其指定执业发展辅导人.职业发展辅导人为其职业目标的设定和行动计划的制定提供指导或建议,帮助其制定现实可行的规划目标.（2）对员工的绩效和能力进行评价,并反馈给员工本人,帮助其制定进一步的行动计划。3、行政部门责任（1）制定相关管理制度,在公司内部建立系统的员工职业生涯规划制度。（2）对员工和主管进行培训，帮助其掌握职业生涯规划的必要技能。（3）向员工准确传达公司不同职系

4、历程的相互关系，帮助员工确定合理的职业生涯发展路 径。（4）及时向员工传达公司的职位空缺情况.第二章 职业生涯规划的组织管理第一节 管理制度第六条 行政部负责计划和总结所有员工职业生涯规划工作 ,建立员工职业发展档案，并 负责保管与及时更新.第七条 员工的直接上级即主管人员担任或制定其他人担任员工的职业发展辅导人 ,如果 员工转换部门或工作岗位,则新的主管领导担任或指定其他人员为职业发展辅导人.第八条 行政部应同员工的职业发展辅导人一起为员工建立职业发展档案，其中包括员工职业生涯规划表（见附件1）、员工能力开发表（见附件2）和历年的考核评价表。 职业发展档案一式三份，员工本人一份，职业发展辅导

5、人一份，行政部一份。第九条 行政部及职业发展辅导人应指导员工填写员工职业生涯规划表 ,包括员工的 知识、技能、资质、职业兴趣、职业发展目标等内容，已备以后对照检查，不断完善，一般 每两年填写一次，新员工入职后一个月内填写.第十条 员工应对照目前所在晋升通道种类、岗位职责及任职资格要求对照自身，填写员 工能力开发需求表 ,每年填写一次,新员工入之后一个月内填写.第十一条 行政部每年制定培训计划及科目时，应从员工需求角度出发，参考员工能力 开发需求表确定相关培训内容，具体按培训管理制度执行。第十二条 行政部每年应同员工职业发展辅导人一起对员工职业发展档案检查评估一次， 了解公司在过去一年里是否为员

6、工提供学习培训和晋升机会，同时了解员工个人一年中考核 情况和晋升情况，并提出员工下阶段发展建议，指导员工对职业发展规划作出修正.第十三条 员工职业发展辅导人每年必须在本年度工作结束、考核结果确定后，与被辅导 员工就个人工作表现与未来发展谈话，肯定其成绩和进步，指出其存在的问题，确定下一步 目标与方向。第十四条 实行新员工与主管领导谈话制度，新员工入职三个月内，由员工所在部门直接 上级负责与其谈话并填写有关表格，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、 技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。行政部门应跟踪督促新员工谈话制度的执行，并对相关资料进行汇总。第二节 职业生涯

7、规划管理子系统的建立第十五条 员工个人职业生涯规划子系统 公司通过一套完善的工作程序和工作方法，帮助和指导员工建立个人职业生涯发展规划, 并在具体实践中帮助其不断修正。第十六条 职业发展子通道 公司建立不同的发展通道，并通过纵向上的职务晋升、横向上的通道转换和向核心岗位 的水平移动，为员工提供多重职业发展通道,使员工的职业生涯发展最大限度地同公司的发展 保持一致。公司建立与绩效、培训和发展能力紧密结合的内部晋升制度,优先为优秀员工提供更多机 会。公司建立公平、公正、公开的岗位竞聘制度，推行能上能下的用人机制。第十七条 员工开发子系统 公司将根据员工不同的职业生涯发展阶段，提供培训、绩效评价、工

8、作实践和开发性人 际关系监理等有针对性的手段，不断开发员工的潜能,激励其进步。第三章 员工个人职业生涯规划第一节 基本规定第十八条 公司行政部和员工职业发展辅导人应协助员工进行个人职业生涯规划.第十九条 员工职业生涯规划按以下四个步骤操作：自我评价f现实审查f目标设定f行动规划第二十条 在个人职业生涯规划过程中，公司有义务使员工认识到：1、职业讨论并未暗含承诺或担保。2、他们的发展直接取决于公司的需要和机会,以及他们自己的能力和业绩.第二节 具体操作程序第二十一条 进行自我评价1、目的：帮助员工确定兴趣、价值观、资质及行为取向，指导员工思考当前他正处于职 业生涯的哪一个位置，制定出未来的发展计

9、划，评估个人的职业发展规划与当前所处的环境 以及可能获得的资源是否匹配.2、公司推行自我评价主要采取如下两种方式（1）心理测验：帮助员工确定自己的职业和工作兴趣。（2）自我评估练习：帮助员工确认自己喜欢在哪一种类型的环境下从事工作（模板见附 件 3 ）。3、员工与公司的责任（1）员工的责任：根据自己当前的技能或兴趣与期望的工作之间存在的差距，确定改善 机会和改善需求。（2）公司的责任：提供评价信息,判断员工的优势、劣势、兴趣与价值观。 第二十二条 进行现实审查1、目的：帮助员工了解自身规划于公司潜在的晋升机会、横向流动等规划是否相符合， 以及公司对其技能、知识所做出的评价等信息.2、现实审查中

10、信息传递的方式：（1）由员工的主管人员将信息提供作为绩效评价过程的一个组成部分，与员工进行沟通。（2）主管人员与员工举行专门的绩效评价与职业开发讨论，就员工的职业兴趣、优势以 及可能参与的开发活动等方面的信息进行交流.（3）所有的交流信息均应记载在员工的职业发展档案中.3、员工与公司的责任:（1）员工的责任：确定哪些需求具有开发的现实性。（2）公司的责任:就绩效评价结果以及员工与公司的长期发展规划相匹配之处同员工进 行沟通。第二十三条 确定职业发展目标1、目的：帮助员工确定短期与长期职业目标.这些目标与员工的期望职位、应用技能水 平、工作设定、技能获得等其他方面紧密联系。2、目标设定的方式:员

11、工与上级主管针对目标进行讨论，并记录于员工的职业发展档案.3、员工与公司的责任（1）员工的责任：确定目标和判断目标进展状况的方法。（2）公司的责任：确保目标是具体的、富有挑战性的、可以实现的,承诺并帮助员工达成 目标。第二十四条 制定行动规划1、目的：帮助员工决定如何才能达成自己的短期与长期的职业生涯目标。2、行动计划的方式：主要取决于员工开发的需求以及开发的目标 ,可采用安排员工参加 培训课程和研讨会、获得更多的评价、获得新的工作经验等方式。3、员工与公司的责任（1）员工的责任：制定达成目标的步骤及时间表。（2）公司的责任：确定员工在达成目标时所需要的资源,其中包括课程、工作经验以及人 际关

12、系等。第四章 职业发展通道第一节 基本规定第二十五条 公司鼓励员工精其所长 ,为不同类型人员提供平等晋升机会，给予员工充分 的职业发展空间。第二十六条 根据公司各岗位工作性质的不同，设立四个职系，即管理职系、行政辅助职 系、营销职系和技术职系。1、管理职系：适用于公司正式任命的各职能、技术、营销等管理岗位的员工。（不包括 业务经理、招商部经理）。2、行政辅助职系：适用于从事行政、财务、人力资源、后勤等的人员。（见 98 页：管 理职系及行政辅助职系岗位等级划分表）3、技术职系：适用于公司从事涉及或工程工作的所有人员。4、营销职系:适用于从事营销工作的业务人员.第二十七条 公司通过晋级、晋升、通

13、道转换和岗位轮换等方式，为各类员工提供多重发 展通道.第二十八条 每一职系对应一种员工职业发展通道，随着员工技能与绩效的提升，员工可 在各自的通道内获得平等的晋升机会。第二十九条 考虑公司的发展需要，员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间 有转换机会，即技术岗位员工有机会转换到管理岗位和营销职系岗位，营销职系岗位有机会 转换到管理岗位和技术岗位，行政辅助岗位员工可以转换到管理岗位，但转换必须符合个职 系相应任职条件，并按公司相关制度执行。如果员工的岗位发生变动，其级别根据新岗位确定.第三十条 在员工的职业发展通道内没有晋升机会的时候，公司将为绩效好、有发展潜力 的员工提供工作轮换的机会

14、，使他们有机会到不同岗位或核心岗位工作，让他们承担更大的 责任,丰富不同岗位的工作经验,使优秀员工有机会贡献他们的价值，为公司储备人才。第二节 发展通道第三十一条 晋升管理 公司为每一职业发展同道的岗位建立晋升阶梯 ,使所有员工清楚本岗位的直接晋升区和 岗位轮换区（在职务说明书中体现）。本制度所指的内部晋升为职等的晋升，即岗位的晋升。 公司通过管理人员接替计划建立管理人员内部晋升体系（见管理人员接替计划图）. 所谓管理人员接替计划，是指对公司重要的管理岗位，确定一些可能的候选人，并跟踪 其绩效,对他们的能力提升做出评价，一旦这些岗位发生空缺，公司将对达到岗位要求的候选 人直接晋升。培养本岗位的

15、接替候选人是每位主管人员的重要责任。 主管人员有义务讲接替计划的相关信息传达给候选人,使候选人清楚自己的绩效、能力水 平和公司对他（她）的评价及晋升潜力.公司有义务使之位候选人认识到，他们的晋升取决于:1、他们自己的绩效2、他们能力的提升3、职位空缺情况4、公司组织规模的扩大和业务的扩张5、管理人员接替计划的制定 行政部同中层以上主管人员一起制定本岗位的人员接替计划，对其岗位下属人员的绩效 和提升潜力进行综合评估，绘出人员接替图。人员接替图有行政部和主管人员各保留一份。每年考核结束后,行政部应和主管人员一起，对每个岗位的接替计划作出修正，只有那些 绩效和能力持续提升的人才有可能留在候选人中。第三十二条 内部晋升的条件 同时满足以下条件的具备内部晋升资格.1、在同一职业发展通道内2、在公司低一级职等工作一年以上3、连续两年绩效考核成绩为“优秀”对于有特殊技能和公司急需人才的晋升,可以超出上述条件，由公司总经理办公会以特别 决议作出。第三十三条 内部晋升的程序 当某些岗位出现空缺的时候，行政部因首先考虑以内部晋升的方式填补空缺，同用人部 门一起从候选人中选出当前绩效优秀、具备提升能力的员工，经初审后，填写异动申请表， 按程序报批。当有两个以上候选人具备晋升资格的，由行政部组织对两个候选人进行测评。第三十四条 当