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1、. .供应商分类分级在物资管理中的应用研究目录一、项目概述41.1项目背景41.2研究思路与方法51.2.1 研究思路51.2.2 研究方法5二、供应商分类管理研究现状72.1 供应商分类的理论研究72.1.1 供应商分类理论72.1.2 供应商分类方法92.2 典型案例分析102.2.1 荷兰某电力企业供应商分类决策树模型102.2.2 国某石化企业供应商管理优化案例12三、供应商分类管理模型143.1 供应商分类分级管理模型143.1.1 维度选取与指标体系的构建163.1.2 供应商分类分级测算223.2 供应商分类模型应用与修正233.2.1 举例对象的确定243.2.2 算例分析方法
2、243.3 供应商分类模型的修正37四、供应商差异化管理策略394.1 监造/抽检环节差异化管理策略394.1.1监造方式的选择394.1.2 抽检比例的确定414.1.3 抽检项目与规则的制定414.2 招标采购环节差异化管理策略424.2.1 投标保证金的提交424.2.2 标包划分与授标原则434.2.3 合同条款的制定434.3 合同管理环节差异化管理策略444.3.1 合同签约444.3.2 履约保证金的提交454.3.3 履约协同45五、总结46一、 项目概述1.1 项目背景供应商管理对于国网公司供应链管理而言具有举足轻重的作用，从国网公司部物资管理的要求看，供应商管理肩负了提供稳
3、定优质供应商资源以保障供应并实现集采效益的重任；从外部市场环境看，供应商选择与管理，还关系到公司为社会发展带来的证明影响和承担社会责任的情况。随着公司物资管理工作的进展，与供应商关系已从传统的买卖关系转向更加紧密的供应链上下游协同关系。目前，由于电力物资品类繁多、特点各异，其对应的供应商亦呈现出多类别的差异化特征。对于所有供应商采用统一的管理方法难以达到科学管理和管理成本较低的均衡，如何对数量众多、特征各异的供应商进行差异化管理与协调，关系到电力企业物资供应任务能否顺利完成，已成为电力物资采购管理领域的重要考量。因此，需要在实践中针对电力行业的差异与关注点的不同对供应商进行分类，制定具有可操作
4、性的不同的管理策略，增强对供应商的管理和控制的有效性。1.2 研究思路与方法1.2.1 研究思路本方案在确定研究对象并验证供应商分级理论的基础上，明确符合实际工作情况的、科学合理的供应商分级结果。同时从监造/抽检、招标采购、合同管理等环节研究不同等级供应商的差异化管理策略，从而有效增强对供应商的管理和控制的有效性。1) 确定研究对象并验证供应商分级理论。目前，电网物资采购的种类繁多，应明确以某一物资品类为例，以去年供应商分级研究的理论为基础，对模型进行一定修正，采用实际数据，将供应商进行分级，对比计算结果和实际情况，以期对供应商分级理论进行验证。2) 从监造/抽检、招标采购、合同管理环节研究不
5、同等级供应商的管理策略。对供应商进行分类分级后，根据分类分级的结果，针对不同的供应商类型，在监造/抽检、投标采购、合同管理等方面制定出具有可操作性的管理策略，提高采购物资质量，降低物资管理成本。1.2.2 研究方法本报告综合运用文献研究和经验总结的理论分析法、调查和定性分析法、对比验证法、描述性研究法对供应商分类分级在物资管理中的应用开展研究。1) 文献研究和经验总结的理论分析法通过大量文献阅读和研究，结合实际工作经验总结，采用理论分析方法，确定适合于供应商分级的物资品类研究对象。2) 调查和定性分析法采用问卷调查和定性分析的方法，从实地调研获得对供应商分级所需的该物资品类的各种分析数据，为供
6、应商分级提供数据支撑。同时结合工作实际和数据统计情况对现有供应商分级理论模型作一定修正。3) 对比验证法将收集到的历史数据应用于修正后的供应商分级理论模型中，对该理论模型进行验算，通过对理论验算结果与实际供应商实力情况进行对比分析，确定最终的供应商分级结果。4) 描述性研究法根据最终确定的供应商分级结果，在实际工作各环节对不同类别的供应商进行有针对性、有侧重点的差异化管理。二、 供应商分类管理研究现状2.1供应商分类的理论研究2.1.1 供应商分类理论目前，对供应商分类方法的理论研究较多，多是基于一种或几种不同的维度将供应商分为若干类。经过资料查询与归纳总结，主要的供应商分类方法大致如下：(一
7、) 单一维度的供应商分类1) 根据合作时间长短，分为长期战略性合作、中期策略性合作、短期临时性合作。2) 根据与供应商合作密切程度，分为短期目标型、长期目标型、渗透型、联盟型、纵向集成型供应商。3) 根据供应商产品对企业的增值作用，分为必需供应商和增值供应商。4) 根据采购份额，按照二八的原则，分为重要供应商和普通供应商。(二) 二维供应商分类1) 按照采购产品的战略重要性和采购难度，将供应商分为战略供应商、瓶颈供应商、杠杆供应商和一般供应商四个类别 战略供应商：提供的产品对企业生产运营至关重要，并且同类产品供应商的数量十分有限，通常采购数额比较巨大，产品的科技含量较高。 瓶颈供应商：通常对该
8、类供应商采购的数额不是很大，但其所提供的产品又是企业运营不可缺少的必备品，通常此类供应商数量相对有限，对于企业来讲有一定的选择空间。 杠杆供应商：产品科技含量低，对于企业来讲具有很大的选择空间。 一般供应商：一般供应商提供的产品可替代性强，通常情况下采购数额较少，对于企业来讲对此类供应商毫无依赖性。2) 按供应商在供应链中的增值作用和供应商竞争实力，将供应商分为：战略供应商、有影响力的供应商、竞争性/技术性供应商和普通供应商。 战略性供应商：该类供应商的产品和服务非常重要，价值较高，对采购方的产品和流程运营产生重大的影响。同时由于其具有较强的竞争力，产品和服务实现高度个性化和独特化，能满足采购
9、方需要的供应商数量相对较少，因此供应商转换成本很高。 有影响力的供应商：该类供应商对采购商来说通常具有较大的增值作用，但其竞争性却比较弱，其特点为或是供应商数量众多，但其本身的产品具有较高的增值率。 竞争力供应商：该类供应商的产品和服务属于低价值的产品和服务，在整个采购中所占比重相对较低。但由于其具有某一方面技术的专有性或特殊性，具有较高的难以替代性，因此采购这些产品需要耗费大量的时间和精力。 一般供应商：此类供应商不仅对制造商来说具有较低的增值率，并且供应商数量多，通常产品的质量和技术标准化程度较高，供应商转换成本低，采购方应该把重点放在价格分析上，比较适宜的采购方法是施加压力和签订短期协议
10、。2.1.2 供应商分类维度衡量方法现有的供应商分类管理研究中，多是站在理论的角度进行。目前的供应商分类方法以定性为主，表现在指标值的确定上。基于主观判断的定性方法，虽然能够考虑更多的影响指标，却无法做到精确、合理。实际运用到企业管理中时，要考虑企业所处的环境，更要考虑参与分类供应商的围，定量起来较为困难。目前已经用到的供应商分类维度衡量方法如表2-1所示。表2-1 供应商分类维度衡量方法建模方法作法特点适合使用条件缺点概率与统计利用决策树等方法求最佳方案解利用概率统计已被认同的方法进行评价供应商可能的表现与其概率已知时可用概率认定方法无法覆盖复杂多变的可能情况数学规划法变量须时可量化的，以限
11、制式与目标函数求解可求得整体最佳解所有指标都是可量化的项目不可量化的指标无法考虑成本比率法总采购成本与采购金额比率越低的供应商越好以供应商采购成本比例为标准不需考虑其他非成本指标时非采购成本指标被忽略顾客概括分析法各指标给予不同权重，以模拟结果选择供应商以蒙地卡罗模拟法进行评价作业供应商表现转为可分配时模拟方式较复杂且不易操作多属性效用法将评估问题简化为多属性效用函数，求取价值函数、权重与供应商表现以函数关系计算供应商表现指标、权重与表现绩效转化为简单函数关系指标、权重和表现绩效间的关系呈简单函数关系层次分析法利用成对比较的方法进行评选，并以一致性检验鉴别问卷的有效性籍由简单成堆比较方式将受访
12、者感受转换成数字评估指标或方案不多时指标或方案太多时，受访者会有感觉错误现象多目标决策多个目标函数以限制式形成可行解区，求解各非劣解的可行方案可解决多目标要求下的问题评估指标均可量化时较容易实施不可量化的指标须配合其他方法进行求解模糊综合评判专家定出各指标下各等级表现围与隶属函数，将供应商表现与模糊关系矩阵进行供应商表现计算语意变量与可量化变量同时考虑评估模式中同时具有量化与语意变量时可选用无法表现同等级方案之间的优劣关系2.2 典型案例分析2.2.1 荷兰某电力企业供应商分类决策树模型供应商分类的目的在于确定供应商对于业务的重要程度和影响力，以帮助采购部门和业务部门决定如何分配时间和精力，将
13、成本与时间用于重点供应商的关系管理，从而降低管理成本、精简管理流程。荷兰某电力企业通过构建决策树模型，并从供应商供货能力、供需依存关系与地位强弱、物料重要与风险程度三个维度进行供应商分类。具体的决策树模型如下：供应商供货能力、供需依存关系与地位强弱、物料重要与风险程度三个维度的含义如下：1) 供应商供货能力。用以从产品、物流与服务三个方面衡量该供应商是否能够配合公司与多个地市区域企业物料供应，实现区域运作，划分标准:产品、物流、服务三方面能力均能够覆盖；覆盖能力超过半数区域。2) 供需依存关系与地位强弱。该属性只对重要物料的供应商进行衡量，从两个维度去衡量该属性，标准供货金额比例超过平均份额（
14、暂定15%）。3) 物料重要与风险程度。按照物料对项目建设、生产、技术的重要与关联程度，可分为重要物料和辅助物料。该企业考虑供需依存关系与地位强弱，对公司研究供应商分类具有很好的启示意义。公司采购物资种类较多，无法也没有必要针对每种物资进行供应商分类管理。供应商分类分级管理时，只需对重要物资的供应商进行衡量，实行差异化管理。2.2.2 国某石化企业供应商管理优化案例国某石化企业供应商关系管理案例对电网企业主要的启示是供应商分类的方法与实施容。该企业主要考虑物资重要性与风险程度、供应商供货能力的评价标准、供需依存关系与地位强弱的评价标准三个方面的因素，将供应商分为战略供应商、主力供应商、区域供应
15、商、一般供应商四类。1) 物资重要性与风险程度。即物资对生产运维、基建项目的重要与风险程度的评价标准，从物资的重要性、物资整体使用量/采购支出以与物资使用通用性三个角度衡量该品类物资的供应对生产运维、基建项目的影响程度。2) 供应商供货能力的评价标准。通过对产品、物流与服务三个方面衡量该供应商是否能够配合未来总部与多个区域企业物资供应，实现跨地理区域运作。产品以从可供货数量与覆盖物资品种角度衡量该供应商的供货能力；物流用以衡量该供应商区域供应的渠道能力；服务用以衡量该供应商是否拥有跨区域后续运维支持的能力。3) 供需依存关系与地位强弱的评价标准。通过供应市场成熟度、采购支出与产能匹配、供应商替代难易度与成本、是否签订长期框架协议、研发协同与交流五个评价指标进行评价。供应市场的成熟程度需要衡量该品类物资的市场竞争或垄断态势；国某石化企业采购支出与供应商产能匹配需要衡量国某石化企业向该供应商采购的支出份额以与国某石化企业向该供应商的采购支出所占其产能的份额；供应商替代难易度与成本指标，需要衡量该供应商是否容易被替代，对国
