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1、关于传统物流业转型晋级的考虑与探究1.绪论1.1选题的背景及意义一是中国经济开展进入新常态，主要表现为：从高速增长转为中高速增长；经济构造不断优化晋级；从要素驅动、投资驱动转向创新驱动。二是从企业自身开展来看，随着航运业进入衰退周期，但行业资本、技术、管理的门槛也在逐步消弭，本钱、规模、效劳上的竞争趋于同质，企业传统的盈利形式陷入桎梏。面对上述两大背景，企业必须加强关键物流节点布局和物流资源掌控，施行供给链一体化管理，建立供给链体系，施行科学的资源配置，与利益相关方构建协作共赢的战略合作关系。以质量和效益为中心，寻找战略打破口，培育竞争新优势，以转型晋级应对物流新常态。1.2物流与供给链开展趋
2、势当前，物流业一个重要的开展趋势就是向供给链转型。我们看到，世界经济兴旺国家加大了再工业化战略的推进力度，依靠的就是对全球供给链的掌握和驾驭才能。我国作为制造业大国，随着制造业走出去步伐加快，将要面对的是全球化的原料采购、消费布局、营销要求，因此要求企业加强关键物流节点布局和物流资源掌握，施行供给链一体化管理，建立全球化供给链体系，施行资源的全球化配置。2.现代物流、供给链管理的内在逻辑关系2.1现代物流理论的根本阐释2.1.1现代物流的概念以客户角度来看物流，它是消费、流通企业在采购与消费之间、消费和销售之间实现采购方案或者销售方案所进展的对物料间转移的流动管理。而以物流企业的角度看那么是对
3、传统YTY两端的延伸效劳的运营管理。2.1.2现代物流的特征现代物流业开展呈现以下特征：效劳一体化；信息网络化；装备智能化；管理科学化；效劳专业化；经营灵敏化。2.2供给链管理的概念大卫辛奇-利维所著的?供给链管理和设计?一书中是这样定义的：供给链管理是用于有效集成供给商、制造商、仓库与商店的一系列方法，通过这些方法，使消费出来的商品能以恰当的数量，在恰当的时候，被送往恰当的地点，从而实如今满足效劳程度要求的同时使系统本钱最小化。因此，供给链管理不能孤立地去考虑，需要结合企业的特定目的，使得系统综合本钱最小化的同时，能最大程度满足客户要求，维护效劳程度。但是以下这些因素又让供给链管理变得具有挑
4、战性：1供给链是一个复杂的网络；2供给链不同环节通常具有不同甚至互相冲突的目的；3供给链是一个动态的系统，会随着时间不断地开展。2.3物流、供给链管理逻辑关系随着市场竞争的日益剧烈和市场竞争方式的不断变化，目前判断一个企业是否具有竞争优势，不仅看企业自身开展，更关键的还是看企业的供给链是否有竞争优势。因此，如何组织、构建、管理供给链物流是现代物流研究的重点。供给链管理的主要特点一是需求的不确定性及多变性，例如牛鞭效应；二是消费和运输中的规模经济；三是提早期，尤其是面对全球化。而根据供给链的特征，物流企业将通过信息共享、利益共担等方式，亲密链接供给链上的各个节点，做一个科学的供给链设计，以求为这
5、条链上的不同需求者提供差异化效劳，丰富业务内容来实现。最终从本钱、时间、效率和柔性等方面进步企业供给链管理成效，提升企业供给链的竞争才能。3.某物流企业转型供给链管理中存在的问题及挑战3.1某物流企业简介及业务开展现状某物流企业为某集团直属物流公司的五大区域公司之一，负责管理所辖六省的业务。在单一的货代业务辞别了高投入、高风险、高回报的光景后，公司重点开展了金融质押业务，也获得了相当的效益和回报。但是随着经济宏观形势和微观环境的变化，质押业务出现不良状况，质押业务也逐步调整缩校但是通过质押业务，企业逐步开场在以实体物流为支撑，交融物流、贸易、金融的多工具、多元化的新产品上进展创新性的拓展和尝试
6、。3.2某物流企业外部竞争环境分析波特五力竞争模型分析根据这一模型，某物流面临的竞争环境主要来自于五方面的竞争力量：1行业内竞争者同行业的物流企业；2替代品效劳之间的竞争-以供给链管理、第三方物流、电子商务物流；3潜在竞争者进入的才能-包括船舶公司、承运人代理、企业物流部门、互联网企业的自建物流等等；4供给商讨价还价的才能；5买方货主讨价还价的才能；从上述对物流企业的外部竞争环境的分析可以看出，传统物流企业的开展面临来自各方面的挑战和压力，因此存在向供给链管理转型的必要条件。3.3某物流企业内部竞争环境分析ST分析，见表1。3.4某物流企业向供给链管理转型的问题及挑战根据上述对某物流企业经营现
7、状及目前内外部所面临的问题剖析，发现该企业要从传统物流转型为供给链管理，只能本文由论文联盟搜集整理以实体物流为依托，伴随产业链，在流通链管理中，一是拉长线条，纵向延伸；二是跨界聚合，横向拓展；三是通过互联网+物流，缩短界面间隔 。通过上下左右四个维度，依托互联网信息平台的应用，切入到企业的供给链中，强化供给链思维，为客户提供国际化、多元化、集约化的综合效劳。只要贸易实体产品有实现位移钢性需求的存在，那么以改变时间和空间换取位移的活动，和以之伴随着的贸易、金融、结算等的综合活动就是我们的目的产品。我们应在社会化大分工中，扮演着为供给链管理者提供多维效劳的组织者的角色。4.某物流企业向供给链转型过
8、程中的应对策略4.1发现客户在供给链上的潜在需求和对应的产品4.1.1潜在目的客户类型及其需求：第一类是中小规模的民营企业。这类客户触角敏锐，但是其痛点是融资坤丹，因此在其扩张期这一变短显得尤为明显。而随着国内市场的饱和，很多民企加快走向海外寻求市场的步伐。第二类是大型国企。国企是中国经济迅速开展的中坚力量，但往往一些剛走出国门的国有企业对于走出海外的物流组织还比拟生疏，业务开展过程中的资金需求的解决方案还未完善，单靠国内银行的贷款不能完全解决，需要通过贸易或其他形式作为补充。4.1.2客户需求类型及对应的商业形式：从目前来看，民企或者国企的需求主要集中在以下四类工程中：援建工程或EP工程工程
9、；大宗原材料进口；产成品出口；海外消费中心。针对以上四类工程，某物流尝试采用工程物流及物料管理集成形式、物管形式等切入到客户的供给链环节中，打通上下游的各个节点，提供涵盖物流、采购、效劳贸易、流通结算等诸多效劳内容，详细分析如下：1援建工程或EP工程：采用工程物流+供给商管理集成形式。这种业务模态所需要涉及的业务模块有：大件工程物流、多式联运内陆口岸海外、采购含国内、国际采购、离岸贸易效劳、效劳贸易、流通结算金融。在参与的大件工程物流工程中，不仅包括从内陆到港口的运输组织，还将包括海上大件运输，到岸后的清关报关工作及内陆运输。客户对于采购的效劳贸易有综合性的需求，如供给商的管理及国内和第三国的
10、采购组织。我们应用信誉证工具，效劳贸易、流转结算工具外，同时还利用离岸贸易融资平台，为客户提供综合的解决方案。2大宗原材料进口：采用散杂+物管形式。这种业务模态所需要涉及的业务模块有：大宗产品海上运输、多式联运海外口岸内陆、信誉证进口、口岸物管船代/货代、关税结算贸易保理、流通结算金融。例如该物流企业的石油焦进口业务：一般石油焦进口商的下游企业较多，但其中可以选择较好的企业作为核心客户进展深化开发。虽然有些核心企业做保理，但面临的应收账款账期可能会比拟长。但是，货主谈的形式是以石油焦的应收款和铝锭/铝棒的采购款进展对冲结算，这样同时可以在产业中从采购活动深化到销售的活动中去。3产成品出口：这类
11、业务模态所需要涉及的业务模块有：集装箱运输、多式联运内陆口岸海外、信誉证出口、退税结算、流通结算金融。应用多元化工具，把握客户需求，把外贸业务和信誉证结合起来。此类业务模态大概可以对应两种形式：一是外贸聚合效劳形式：信誉证退税管理+物流管理这种形式在中小型企业密集所处的某地区应该有很多同质需求的客户群体，而且这种形式可以以贸促运，带动物流开展。而且这个客户的群体刚好可以和上游客户的产品对接，在产业链里深度开发。二是内陆和口岸多元联动形式：沿海到内陆的解决方案要么用海铁联运，要么用海陆联运。重点和难点是保证来回有货，重进重出。在开发贵州某轮胎企业的物流工程中，某物流企业不仅中了出口标，而且还中了
12、其进口标，就具备了根底货源。加上铁路政策调整，积极鼓励海铁业务，在与3个铁路单位协谈后，该工程初步具备了进一步开发的可能性。目前某物流企业与各大航运企业洽谈海铁合作和内陆点合作，并已达成意向。同时利用金融、贸易工具，扩大企业的竞争优势。在构造和布局方面，横向上，在沿海有互动口岸业务；纵向上，在内陆有纵深海铁或海陆联运。当形成这样一个根本的架构，对于业务持续开展就有了支持的平台，防止在多元产品运营上空心化的状态。在物流领域应用金融工具，寻求与传统行业同行中的差异化；在供给链上，利用我们优势抓住物流通道，找到我们价值。4海外消费中心：利用伴随形式搭建流通链。当年跨国企业进入中国时，其对应的物流或航
13、运公司也随之跟进中国，而如今中国企业随着一带一路这一国家战略纷纷走出国门，这种形式完全可以被借鉴。可以和这些走出国门的中国企业谈一个包括配套航线、物流设施、节点设置等的整体方案，再将不同的客户需求加以组合，提炼出共性的需求，再对个性的需求加以单独设计，逐步形成规模，不仅打造出物流通道，更深化其供给链的各个环节中，和海外的中资企业形成利益共同体。我们同时为这些核心企业的上游和下游配套多元的效劳工具，促进产业链上下游之间更为光滑。4.2某物流企业转型供给链下的管理形式探究任何业务形式的核心始终是人，而对团队的管理亦是企业核心竞争力的重要组成局部，因此在积极转型新的业务形式的同时，同样需要管理形式创
14、新。1施行有效的团队组织管理形式。在团队组织管理形式上，借鉴行动学习与促动技术、4D指导力的方法和理念。到达集思广益，从而提升团队的整体素质和竞争才能，解决工作中的难题的目的。2建立工程开发与研究团队。开发客户及其潜在需求，设计贴合的方案，包括商业形式、贸易形式、物管形式等，使之具备合理性、可操性。从物流、贸易、金融、互联网+等形式切入，应用各种工具的组合、有效的搭配，形成和理的交融，制定个性化贴合的流程，到达聚合的效果。3运营环节建立工程经理制度。当前，工程经理负责制已成为企业主要管理形式之一。所施行工程经理负责制主要在于明确了责任主体，缩短了工程管理上的指挥层次和空间，对工程的平安、质量、
15、进度、费用等关键部位控制更为详细，有助于各种关系的整合、协调。4建立有效的商务核算体系。通过商务及核算体系的严格把控，对资源本钱的采集和控制进展有效控制，同时保证单证流、票流、资金流需要有效同步和流转，同时做好本钱控制及风险控制，确保后期工程的顺利进展，最终到达预期利润的实现。此外商务核算部在详细工程进展过程中对工程风险的躲避做出及时调整，在每一个工程节点都做好客户资信风险的防范。5.结论与展望在中国经济开展进入新常态，航运业整体形势仍旧低迷的两大背景下，物流业为适应新常态下的经济开展方式，也应进入新常态开展。新常态背景下，物流业开展既需要继续注重质量、进步效益，同时应当寻找新的开展打破口，培育新的优势等。物流企业需要调整、优化、整合布局物流节点，掌握物流资源，构建具有全球化视野下的供给链，推进与协同方的合作开展，而在应对策略方面，需要革新现有物流管理制度、优化和提升物流资源要素，激发物流市场活力等新的开展途径，以推进和提升物流业及供给链开展的新常态。本文结合本人多年实际工作经历及案例，结合整体供给链思维，
