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1、高速公路护栏板项目工程管理手册目录第一章 行业背景分析3第二章 公司概况5一、 公司基本信息5二、 公司主要财务数据5第三章 工程项目的管理模式7一、 工程项目承发包管理模式7第四章 项目管理组织结构的确定12一、 项目管理组织的基本原理12二、 工程项目管理组织设计的依据与原则27第五章 工程项目货物招标投标32一、 货物招标的特别规定32二、 货物招标应遵循的原则38第六章 工程项目合同管理概述39一、 工程项目合同管理的基本原则39二、 工程项目合同管理的法律依据41第七章 工程项目总投资组成与计算43一、 工程项目总投资组成43二、 建筑安装工程费用项目的组成与计算45第八章 工程项目
2、进度计划制定59一、 制定进度计划的依据59第九章 工程项目准备阶段的质量管理61一、 勘察设计质量管理的依据61二、 勘察阶段质量管理的工作内容62第十章 工程项目环境管理66一、 工程项目环境影响评价66二、 绿色设计67第一章 行业背景分析高速公路护栏板是一种半刚性结构，由两片波形钢护栏板及两者之间固定夹放的两根立柱构成，两根立柱固定夹装在两片波形钢护栏板之间，利用土基、立柱、横梁的变形来吸收碰撞能量，并迫使失控车辆改变方向，恢复到正常的行驶方向，防止车辆冲出路外，以保护车辆和乘客，减少事故造成的损失。高速公路护栏行业壁垒较低，国内企业数量较多，2019年已有近百家。但国内高速公路护栏生
3、产企业规模普遍较小，大型企业数量不多，产品同质化严重，市场竞争激烈。另外，从竞争区域来看，国内高速公路护栏板大多集中在山东、河南省和河北省，这三个地区企业间的竞争更为激烈。目前，国内规模较大的企业有山东省冠县北方交通设施有限公司、山东德昊交通设施有限公司、深州市政通交通设施有限公司、冠县润金交通设施有限公司、河南格拉瑞斯实业有限公司等。这些企业大多为区域性企业，尚未形成具有较强实力的行业龙头，行业集中度不高。未来，随着市场饱和度的提升，行业竞争进一步激烈，部分实力较弱的企业或将淘汰，行业集中度有望提升。2008年，为应对经济危机，我国基础建设投资不断增加，高速公路总里程不断增加，里程规模已居世
4、界第一位。随着高速公路里程规模的增加，我国高速公路护栏板市场也得以发展，带动高速公路护栏产量增长。2015年后，在经济周期性波动、经济结构调整等因素影响下，基建增速放缓，高速公路护栏需求下降。未来，随着我国经济调整进入新的阶段，我国经济结构将进一步优化，经济增长将更加健康，从而带动高速公路护栏行业向着高质、高效、环保方向发展。尤其随着“一带一路”战略的实施，我国基建工程行业在沿线国家将会发挥巨大的作用，从而推动高速公路护栏产品的出口，一方面，为国家基建工程企业出海提供相应配套，提升基建工程的服务质量；另一方面，在国内公路逐渐趋于饱和，新增公路里程增速趋缓的背景下，促使国内高速公路护栏行业消化产
5、能，带动国内就业。第二章 公司概况一、 公司基本信息1、公司名称：xxx有限公司2、法定代表人：沈xx3、注册资本：990万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2010-10-47、营业期限：2010-10-4至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx9、经营范围：从事高速公路护栏板相关业务（企业依法自主选择经营项目，开展经营活动；依法须经批准的项目，经相关部门批准后依批准的内容开展经营活动；不得从事本市产业政策禁止和限制类项目的经营活动。）二、 公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月
6、2018年12月资产总额8416.446733.156312.33负债总额2847.932278.342135.95股东权益合计5568.514454.814176.38表格题目公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入16717.1913373.7512537.89营业利润2774.472219.582080.85利润总额2354.411883.531765.81净利润1765.811377.331271.38归属于母公司所有者的净利润1765.811377.331271.38第三章 工程项目的管理模式一、 工程项目承发包管理模式工程项目承发包管理模式是指业主单位
7、向项目实施单位购买产品或服务的方式。根据工程项目设计与施工工作的一体化程度，可以对工程项目的承发包方式进行分类。1.传统的发包模式传统的发包模式即是DBB(设计招标建造）模式，将设计、施工分别委托不同单位承担。该模式的核心组织为“业主咨询工程师承包商”。我国自1984年学习鲁布革水电站引水系统工程项目管理经验以来，先后实施的“招标投标制”“建设监理制”“合同管理制”等均参照这种传统模式。目前我国大部分工程项目采用这种模式。这种模式由业主委托咨询工程师进行前期的可行性研究等工作，待项目立项后再进行设计，设计基本完成后通过招标选择承包商。业主和承包商签订工程施工合同和设备供应合同，由承包商分别与分
8、包商和供应商单独订立分包及材料的供应合同并组织实施。业主单位一般指派业主代表（可由本单位选派，或从其他公司聘用）与咨询方和承包商联系，负责有关的项目管理工作。施工阶段的质量控制和安全控制等工作一般授权监理工程师进行。从业主方的视角而言，该模式的优缺点如下：(1)优点：1)由于这种模式长期、广泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方对有关程序熟悉；2)业主可自由选择设计人员，便于控制设计要求，施工阶段也比较容易掌控设计变更；3)可自由选择监理、人员监理工程；4)可采用各方均熟悉的标准合同文本（如FIDIC“施工合同条件”），有利于合同管理和风险管理。(2)缺点：1)项目设计招投标建造的周期较长
9、，监理工程师对项目的工期不易控制；2)管理和协调工作较复杂，业主管理费较高，前期投入较高；3)对工程总投资不易控制，特别在设计过程中对“可施工性”考虑不够时，容易产生变更，从而引起较多的索赔；4)出现质量事故时，设计和施工双方容易互相推倭责任。2.DB(DesignBuild,设计建造）模式DB模式是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，以及大多数材料和工程设备的采购，但业主可能保留对部分重要工程设备和特殊材料的采购权。该模式通常采用总价合同，但允许价格调整，也允许某些部分采用单价合同。业主聘用咨询单位进行项目管理，管理的内容包括设计管理和施工监理等。该模式由于采用总价合同，承
10、包商承担了大部分责任和风险，常用于房屋建筑和大中型土木、电力、水利、机械等工程项目。由于设计工作由承包商负责，减少了索赔；施工经验能够融入设计过程中，有利于提高可建造性；对投资和完工日期有实质的保障。但业主无法参与设计单位的选择，对最终设计和细节的控制能力降低，总价包干可能影响项目的设计和施工质量。3.EPC/T(EngineerProcurementConstruction/Turnkey,设计采购施工/交钥匙）模式EPC/T模式指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，使业主获得一个现成的工程，由业主“转动
11、钥匙”就可以运行。1999年国际咨询工程师联合会（FIDIC)在对原有的合同文本进行全面修订的基础上，出版了设计采购施工/交钥匙工程合同条件（银皮书）。EPC工程管理模式代表了现代西方工程项目管理的主流。EPC模式的重要特点是充分发挥市场机制的作用，促使承包商、设计师、建筑师共同寻求最经济、最有效的方法实施工程项目。当然在项目竣工验收时，仍然要按合同的要求对工程项目及其中的设备进行相应的严格检查与验收。EPC模式为我国现有的工程项目建设管理模式的改革提供了新的变革动力。通过EPC工程项目公司的总承包，可以比较容易地解决设计、采购、施工、试运转整个过程的不同环节中存在的突出矛盾，使工程项目实施获
12、得优质、高效、低成本的效果。EPC模式主要适用于化工、冶金、电站、铁路等专业性强、技术复杂的大型基础设施工程，以及含有机电设备的采购和安装的工程项目等。4.DBO（DesignBuildOperate，设计施工运营）模式DBO模式是指由一个承包商设计并建设一个公共设施或基础设施，并且运营该设施，满足在工程使用期间公共部门的运作要求。承包商负责设施的维修保养，以及更换在合同期内已经超过其使用期的资产。该合同期满后，资产所有权移交给公共部门。该模式目前通常应用于污水处理领域，FIDIC于2008年发行了第一版设计一施工一运营合同条件（金皮书）。相比传统的发包模式，该模式下承包商不仅承担工程的设计施
13、工，在移交给业主之前的一段时间内还要负责其所建设工程的运营。DBO模式不涉及项目融资，承包商收回成本的唯一途径就是公共部门的付款，项目所有权始终归公共部门所有。设计和施工成本在竣工时由政府全额支付（或者有些情况下在竣工后分期支付），运营期间由政府部门对承包商的运营服务付费。DBO模式下，责任主体比较单一，比较明确，风险全部转移给DBO的主体，设计、施工、运营三个过程均由一个责任主体来完成。DBO模式也可以优化项目的全寿命周期成本。从时间角度看，DBO合同可以减少不必要的延误，使施工的周期更为合理；从质量角度看，DBO合同可以保证项目质量长期的可靠性；从财务角度看，DBO合同下仅需要承担简单的责
14、任而同时拥有长期的承诺保障。但是DBO模式责任范围的界定容易引起较多争议，招标的过程也较长，需要专业的咨询公司的介入。第四章 项目管理组织结构的确定一、 项目管理组织的基本原理在掌握如何构造项目组织结构前，需要首先弄清几个基本概念及相互关系，主要有：组织结构、组织规模、部门设置、管理幅度与管理层次。(一）组织结构组织的构成组织是由人员、职位、职责、关系、信息等组织结构要素构成的，其中各个职位与工作部门就相当于一个个节点，各节点之间的有机联系，就构成了组织结构。组织结构就是系统内组成部分及其相互关系的框架，具体说就是根据组织系统的目标与任务，将组织划分成若干层次与等级的子系统，并进一步确定各层次
15、中的各个职位及相互关系。组织规模工程项目管理中的组织规模通常是指该组织管辖人员数量的多少。例如说某公司有多大规模，往往是指其员工有多少人，具体又可以分为正式员工人数、客聘专家人数等。部门设置部门设置包括部门职能的合理确定与部门划分两个方面的内容，这是组织机构设置中的一对重要关系。(1)部门的划分。部门的划分是指在项目管理机构中设立多少部门和设立哪些部门。部门过多将造成资源浪费和工作效率低下，部门太少则会造成部门内事务太多，部门管理困难等问题。(2)部门职能的确定。部门职能是指部门所应负责的工作与事务范围。部门负责的工作与事务太少，部门将人浮于事，影响工作效率和公司风气。职能过多，部门的人员会疲于忙碌，管理困难，影响工作质量。(3)部门职能与部门划分的关系。部门过多，每个部门的职能就会减少，部门少，每个部门的职能就可能会增加。因此首先要科学处理好部门职能与部门数量的关系；同时划分部门与部门职能的设定又是紧密联系的。部门划分的科学合理，各部门之间的职能分工就容易合理设定，如果部门职能设定不合理，将会增加部门的数量，容易造成管理上的混乱。(4)部门设置的方法。部门设置
