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1、探索财务管理真经促进企业价值成长探索财务管理真经 促进企业价值成长 记全国先进会计工作者 韦秀长 追求卓越是他不变的信念和行动。他矢志不移地追求卓越，11年为公司节约或挽回的损失超过18亿元，他在财务管理方面的研究和创新实践使他成为财会行业系统中的全国领军人物。他就是韦秀长，管理学博士，高级会计师，注册会计师，人事与社会保障部“新世纪百千万人才工程”国家级人选，财政部企业类全国会计领军（后备）人才，财政部会计领军(后备)人才(大赛班) 导师，财政部企业内部控制标准委员会咨询专家，中国会计学会资深会员、内部控制专业委员会委员，广西企业会计准则咨询专家，广西青年联合会常委。现任中国联合网络通信有限
2、公司广西分公司副总经理、党委委员，分管财务工作；2006年2008年任中国联合通信有限公司广西分公司总会计师、党委委员。 作为33岁即走上特大型中央企业省级公司领导岗位的管理人员，韦秀长拥有多年的电信行业从业经历和丰富的财务管理经验，凭借其扎实的财务专业知识和丰富的市场管理经验，在公司风险控制、成本管控、辅助经营决策、创建良好的外部经营环境等工作中做出了重要贡献。同时，作为行业领军人才，他参与了一系列财务领域的重要工作，在推动国家财务事业建设和行业人才建设方面也做出了一定的贡献；再者，作为单位主管财务的领导，在繁忙的工作之余，他紧密结合实际开展学术研究，取得了较大成就，其多项研究成果获国家 级
3、、省（部）级表彰。在广西联通，韦秀长被誉为“企业的一个宝，一个财务好当家”。他身上体现出的“诚实守信的品格、客观公正的意识、开放广阔的胸襟和进取创新的追求”正是对中国会计精神内涵的精彩诠释。 一、赴桂帮扶施展财智，助力企业脱困步入“快车道” 多年来，韦秀长在各个阶段都取得了骄人的成绩。早在大学时代，韦秀长就表现出全面发展的才能。1996年被共青团中央、全国学联纳入“跨世纪人才”进行培养，并荣获首届“中国大学生跨世纪发展基金建昊奖学金”奖励。1997年被国家教委、共青团中央授予第三届全国“优秀学生干部”标兵，并获第二届“胡楚南优秀大学生”最佳奖。1998年5月参加工作后，他很快成长为单位财会及经
4、营管理工作的骨干人才，从1998年到2005年7年间，为企业创造的效益及节约的机会成本逾5亿元。2005年9月，他积极响应国家和中国联通总部的号召，作为优秀人才投身到国家西部大开发行列中，从沿海发达的广东来到了广西。当时，广西联通正处于公司成立以来经营最困难的一段时期。时任广西联通财务部总监（2006年11月起任总会计师）的韦秀长同志，在公司领导的支持下，从健全完善制度入手，制定积极的财务政策以支撑业务的快速发展和管理转型，以卓越的领导团队能力带领队伍创造性地运用多项先进的管理方法，进行有效的成本运作和风险控制，使广西联通的经营业绩得以持续改善。 二、大视角把握先机，“跳出财务看财务”成就财务
5、管理新思维 财政部王军副部长曾以头雁及众雁的“人”字形为喻，指出：头 雁是方向、是榜样，也是一个行业发展的灵魂；一批优秀领军人才的出现，往往能够点石成金，带动一条线，辐射一大片。在广西联通，韦秀长正是这样一只“头雁”。 他立足全局、把握现实、着眼未来，以广阔的视角前瞻性地提出“跳出报表看财务”、“跳出财务看财务”等新思维，凭借对宏观经济形势以及通信行业的发展趋势的准确分析，结合企业的自身实际，确立了新形势下企业财务分析的新定位、新功能，提高财务管理在企业价值创造中的贡献度；建立了基于未来的CFO建设体系，以 CFO成为 “企业战略的设计者”、“CEO的决策搭档”，显示出财务管理的“指南针”导向
6、，彰显CFO在企业价值创造、风险管控、内外沟通桥梁搭建以及经营决策等战略管理方面的作用。 三、铸造“钢筋铁骨”，建设财务价值管理核心 韦秀长尊重创新，他的创新有别于技术人员的创新，更多地体现为把不适合企业的模式改为适合企业的模式，从众多解决方法中找出适合企业的思路，结合现状提出有利于未来发展的方向。 框架、方法、方向和环境，是韦秀长建设广西联通财务价值管理核心的四个有机组成部分。在框架上，他着眼于内控建设，防范经营风险；在方法上，他创新财务管理，实现向管理要效益；在方向上，他不断完善经营活动分析制度，为经营决策提供及时准确的信息；在环境上，在尊重原则和他人的基础上，他谋求企业及企业财务管理的最
7、优环境。 (一) 以内控制度之矩，成就企业风险管控之园 不以规矩，无以成方圆，具有强大的风险应对能力的企业，必须具备“钢筋铁骨”内部控制体系。2005年以来，韦秀长在公司管理层和同事们的支持下，积极组织和推进广西联通内控制度建设，形成了涵盖全业务各环节的462个流程、涉及2,011个风险点、理清2，982个控制点的广西联通内控规范，篇幅逾70万字。 为了将制度落到实处，韦秀长向公司管理层建议，加大考核力度，强化执行，增强对经营风险的防范意识和控制能力。他通过座谈、询问、检查等各种方式，了解各市分公司的内控工作进度和效果，收集改进意见，发现执行中的问题，及时组织整改，使内控规范在不断的执行、修订
8、、补充中循环，日臻完善。同时，完善和改进公司授权管理体系，突出“签批从严、执行制约、付款从简”的管理思路，健全了民主监督机制，在促进效益不断提升的同时也大大增强了公司的管理效能。 韦秀长卓有成效的内控框架建设及其执行，获得了中国联通总部和普华永道会计师事务所的高度肯定，广西联通不仅摆脱了“高风险单位”的审计评价，而且自他担任广西联通财务部总监以来，在普华永道的信息披露审计中连续9期实现零调整，有力地推动了公司的“诚信文化”建设。 （二）解读创新密码，向财务管理要效益 如果说内控在于通过打造“钢筋铁骨”来促进成长，是以守为攻的“盾”，那么，创新方法，向财务管理要效益则是主动冲锋的“矛”。韦秀长大
9、胆改革原有的管理模式，推行利润预算趋准机制、财务核算 网格化、价值链经营利益趋同机制、资金管理信息化，成绩斐然。 自2006年末，韦秀长开始逐步探索“利润预算趋准”机制，其核心策略是：确定经营目标后，通过标杆法和持续改进法，分解至下级；预算核定依据上下两级测算结果而非单方面预算；淡化预算完成情况的考核，突出横向和纵向比较，以自我提升水平和同级间贡献大小论英雄；引入激励约束机制。2008年，这一机制开始在广西联通全面实行，有效地提高了预算的准确性和可操作性。 在预算上更精准之外，韦秀长致力于在核算上更细致。他把收入和成本分配到广西联通的103个县级分公司和城区分部，对其实行财务机构统一、财务人员
10、统一、资金运营统一和经济核算分离的“三统一分”新型管理模式，开创性地在财务核算上实现了“网格化”管理。在此基础上，细分财务类、市场类、工程类等各类指标，建立成本控制、业务发展和投资效益三类标杆体系，每月进行考核排名。实行财务核算“网格化”管理后，广西联通的县级分公司由单纯的成本中心转变成利润中心，有效地改善了绩效水平。在2008年GSM移动网络15期建设中，通过财务核算“网格化”管理，平均每个基站设备节约资金11.6万元，总计节约资金达2.32亿元。 韦秀长对财务价值管理的把握，建立在对行业生态的深刻认识之上。在成本费用管理上，他采取价值链经营的利益趋同机制。通过制定公司、各相关建设部门、工程合作方的考核与进出机制，建立多边供应商竞争格局，拓宽成本管理范围，寻找降低成本的途径，杜绝盲目投资。价值链经营管理模式的实施取得显著的经济效益。仅在GSM 2 / 2
