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1、Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a little bit more.-author-date多脑思维-提升领导决断力多脑思维-提升领导决断力多脑思维，提升领导决断力领导做决断不能凭感觉，而是需要一系列的因素，如全面的市场信息、不断学习的心态、敢想敢做的胆量、良好的管理理念、灵敏的市场判断力、优秀的决断“智囊团”、详细的力量对比分析等;领导做决断也不仅仅是在策略决断、人事决断、危机决断三个方面，一个企业要想发展，领导者还得做好其他方面的决断，如变革决断、授权决
2、断、培训决断、冲突决断、撤退决断等。正如“世纪经理人”杰克.韦尔奇所说： “领导决断是一个完整的程序、完整的系统。”企业领导者只有真正提升自己的决断力，在关键时刻做对决断，做好决断，才能带领企业走向飞速发展的轨道。怎样提升决断力?内外脑配合提升领导的决断力多脑思维：左脑加右脑(全脑)内闹加外脑人脑加电脑一、内外脑的概念机分工：外脑：所以出主意的人，不管是企业的内部还是外部，国内还是国外的，出主意是决策的第一步。内脑：是选主意、定主意的人，实际上就是高层的领导者、决策者。内外脑分工不同，所承担的职责不同，虽然内闹也出主意，但主要职责是第二阶段选主意、定主意。把所有主意放在一起多方面的比较、权衡、
3、判断、选择，决定。外脑主要是打开空间，民主参与。内闹集思广益，便于集中做出决定。内外脑缺一不可。举例：温总理在国家行政学院给省部长讲课说：“三峡工程谁的功劳最大?说不定反对派的功劳最大。反对派提出防空、冲砂技术、妥善保护和处理好文物、环境。(领导者的专业是领导、在技术问题上不一定是专家。)外脑要有独立的人格、对问题要敢于负责任。不要顺着的来说，就算领导一时没听进去，不要紧，外脑要坚持自己正确的、独立的、专业的见解，所以外脑的素质和人格要好。不要阿谀奉承，领导说这个号，就跟着1好2好3好，1对2对3对，这等于误导领导，给领导帮倒忙。如果大家都什么都和内闹的意见一样，那么久没有外脑存在要的必要。二
4、、内外脑的联系和关系内外脑的六大关系：1、 外谋内断是分工主要以外脑出谋为主，内闹决断主。2、 外多内少是人数外脑多了便于民主，内闹少了便于集中，民主集中，相得益彰。外脑多了便于打开空间，各方面的人才都能够参与进来，把各方面的想法、情绪、利益都反映出来。而内闹少了，最大的好处是缩短决策的时间，避免扯皮，耽误决策的最佳时期。外脑多了好，内脑少了好。举例：民营企业的弱点是外脑内脑都少，国有企业的弱点是外脑内脑都多。日本企业2002年以前企业董事会人数都在30人以上，所以决策非常迟缓，后来意识到这问题，把董事会人员减少到10人以内，大大的提高了决策的效益和速度。3、 外先内后是程序举例：美国通用老总
5、斯隆(大企业的经理制和事业部制度都是在他手上完善的)请杜拉克当他的外脑，杜拉克说：“尊敬的斯隆先生，你快告诉我干什么我就去干什么吧”。斯隆对杜拉克说：“一我不告诉你你呀干什么;二你先告诉我我要干什么;三我们俩不要互相打架”。一些政府的投票、听政、人大代表大会等形式的活动都是这样的原因。4、 外放内收是思维外脑的思维是开放的、发散的、粗放的;内闹的思维是聚焦聚合的，要求更严密，吧不合法、不可行不可靠的去掉，聚焦到可行、可靠、正确的目标和途径上来。内脑往往是一身二用。在决策的前期扮演外脑，领导者的思路前期要要发散、开放，单是在做决定和选择的时候就要收。收的几种方法：多中选一(排序)喝多为一(综合)另起炉灶(创新)暂不选择(缓)5、 外辅内主是责任外脑三不负责：法律上步负责任经济上步负责任良心道义上步不负责任要听外脑的，但不能被内闹前者鼻子走，一旦出了问题，负责任的是内闹。6、 外下内上是角色在企业内部的上级面前，下级是外脑;在自己部门的下级面前，自己是下级是内闹。“下级一定是上级的外脑”这句话是正确的，但不能倒过来说：“外脑一定是内闹的下级”，因为外脑不一定全是下级，外面的人也可以当外脑。概括：内脑外脑都重要，但各自分工不同，缺一不可，关键在于要处理好二者的关系六大关系记载心：外某内段是分工外多内少是人数外先内后是程序外放内收是思维外辅内主是责任外下内上是角色-
