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1、“内向”领导力(刊登日期：11月02日)向内看，你和员工正南辕北辙；不误读，有效决策树对的方向。Richard A.Hagberg 著高层管理者常常被市场、竞争环境和客户状况等外部世界的发展所左右。她们对于解读公司的内部环境，如文化、风气和员工的感受，却常常显得毫无头绪。毫不奇怪，对组织状况的误读会影响管理决策质量从而对经营成果产生负面作用。 近来一项有关组织文化的研究也表白了这一问题。在三年的时间里，海格伯格征询集团（HCG）使用其独有的文化评价工具（CAT）进行了员工调查，就员工对本公司的公司文化的见解列出了120项提问。这项调查是匿名的，但是规定被访者列明其在组织中的级别高档管理人员、中
2、层管理人员等等。然后将高管人员的回答与其她员工的回答进行对比。这一不同级层间回答的对比在如下几种方面揭示了意想不到的差别：1、互相信任与团队合伙（涉及决策制定与决策参与、员工利益与股东价值、风险承当与开放接纳等因素）；2、公司价值观（沟通、利润为中心、经营目的、原则）；3、疏离与隔阂（级别、员工忠诚度、薪酬水平）。互相信任与团队合伙：注重员工的态度与意见决策制定与决策参与：高管人员与其她员工的观点最明显的差别大多集中在组织的决策是如何做出的。这些差别意味着较大的分歧从而有也许严重减少管理决策的水平。 经理人大都觉得她们在做决策时是积极规定员工参与的，并且非常注重员工的意见。她们自觉得其管理风格
3、是高度民主的，她们相信自己总是积极谋求反馈并且随时准备接受不批准见。而员工们对管理层与否真心接受反馈表达怀疑，她们觉得自己的意见在决策过程中并未得到认真考虑。 数据显示，经理人会不自觉地想把自己的观点强加于员工而不是倾听员工的意见和顾虑。此外，经理人往往意识不到她们的权位会有阻吓效果，使得员工不敢对她们说实话，特别是在对管理层的决策有不批准见时。 员工利益与股东价值：根据调查数据，经理人觉得自己关怀员工，在决策中考虑了她们的福利，并且努力在员工利益与股东利益之间谋求平衡。员工们却不相信这一点，她们怀疑管理层只把股东价值看得至高无上，而把员工利益视作可有可无。的确，管理层面对着追求短期效益的巨大
4、压力。但在实行多种忽视员工利益的管理举措时，增长股东价值的需要往往成了她们的挡箭牌。 风险承当与开放接纳：经理人常常觉得在她们所营造的环境中，风险承当得到鼓励，不批准见得到接纳，员工敢于提出异议，矛盾冲突也得到了公开解决。此外，管理层还自觉得得到了员工的信任。 与经理人的自信相反，员工们并未感觉到风险承当会得到支持，她们相信上层更但愿听到恭维话。在她们眼中，管理层宁愿把矛盾和分歧掩盖起来以至于恶化，也不肯听取员工的不批准见。HCG的其她研究也表白，尽管经理人大均有坚强果敢的性格，事实上诸多人非常胆怯矛盾冲突。成果她们会像鸵鸟那样把头埋在沙里，但愿组织中的矛盾冲突自己消失。员工们总是拿不准管理层
5、与否会兑现其承诺，对于管理层与否值得信任也持怀疑态度。要解决互相信任与合伙的问题，可以考虑下面某些方略： 积极地持续不断地征求意见、倾听反馈；作为必要的补充，可以使用某些匿名的、客观的反馈工具来把脉员工态度和想法。理解员工的需要、感受和心态可以让你在决策中把这些因素考虑进去。 发明一种氛围，让员工可以毫无顾虑地坦率地向管理层体现想法、互换意见、提出异议。争议的解决也有赖于互相信任与合伙。公司价值观：赋予商业活动更深远的意义沟通：高档经理人相信她们已经清晰地传达了行为的方向和原则。但在员工们看来，却并不是这样。 利润为中心：经理人相信她们所追求的目的已经超越了财务意义上的成功。虽然她们也承认自己
6、很在乎财务指标，但觉得这只但是是影响她们决策的因素之一。而员工们觉得管理层几乎是只把眼睛盯着财务状况和公司利润。 这种分歧也许来自这一事实，管理层自己很清晰组织的经营战略，对于各项经营行为和决策的深远意义和战略根据已经了然于胸。而员工们对其中的联系和来龙去脉却不是很清晰。 对比数据还显示，对于如何解读财务信息，挖掘财务数字中更深远的意义，经理人的理解要成熟得多。员工们总体上对财务信息的理解不够成熟，对公司的财务目的以及近期的收入和赚钱也不甚理解。 经理人相信她们已有效传达了公司任务的深远意义，觉得员工们也都清晰财务数据与战略决策之间的联系。管理者必须变化工作方式，要把非财务目的也传达给员工，向
7、她们论述公司活动更深远的意义，从而有助于员工理解财务成果。也许高层管理者很清晰公司的任务和战略，但是较低档别的员工对此常常理解不够。 清晰的操作目的：经理人觉得单个员工的操作目的与公司较高层次的经营目的已经结合起来，员工也理解她们的平常工作和安排与公司战略和经营模式是如何密切相连的。而事实上，如果不将公司决策的更广泛的前因后果告知员工，她们仍将无法结识到上述关联，甚至连她们的个人操作目的都不清晰。 原则：自相矛盾的是，虽然管理层毫不怀疑卓越与品质得到了高度注重，但它似乎也承认组织中常常存在着短期的、应急的心理。员工们感受到尽快出成绩的压力，也不相信高档管理层真是那么注重品质。她们更多看到的是急
8、功近利的、卖掉就算的心理。对于短期成绩的追求会导致急功近利的决策以及对原则的忽视。 经理人必须意识到，她们就像生活在鱼缸里，她们的一举一动都被员工看在眼里。对原则的些许忽视会立即被观测到并广为传布。改善品质的数年努力会因几种不经意的忽视而前功尽弃。 经理人倾向于觉得自己的组织可以做到选贤任能。她们相信，只要做出成绩、展示能力以及追求卓越，就能得到组织的承认与奖励。这一观念在某种限度上是自利的，由于她们自己就是达到了最高层的那部分人。 员工们常常怀疑与否只有那些背景深厚或者讨领导喜欢的人才会得到升迁。她们也不敢肯定有真正的选贤机制存在。这一成果显示，有必要建立一种客观的工作评价机制和透明的职业提
9、高原则，在晋升和奖励时，只以员工的工作体现为根据，而不受其她因素影响。 管理层相信员工们可以合理安排工作与生活并且获得成功。这也许是由于她们对自己的工作筹划更容易把握，或者是由于她们对实际生活的规定更有节制。形成对照的是，员工们自己却感受到了巨大的工作压力。她们觉得，为了保持领先，只能把工作放在第一位，生活中的其她东西都得靠后。这段时间有诸多有关工作与生活如何平衡的讨论，这也使得管理层更多地考虑弹性工作时间、电讯联系、轮换工作、使用兼职、以及家人病假等。调查数据显示，尽管见解各有不同，但高层管理者对这些问题还是不够注重。 调查成果显示，管理阶层相信不道德的商业行为是极为少见的。员工们却对她们公
10、司的道德纯正性不那么肯定，觉得违背道德的事情比较常用。或许员工们的评判原则有所不同；或许管理层并未意识到违背道德的事情正在组织内部发生着；更或许，管理层对自己行为的评价尺度过于宽松了些。下面的措施可以协助你将公司承认并实践中的价值观予以制度化： 将公司的任务和战略反复地向员工灌输。不要自觉得员工已经懂得了。如果员工理解了公司的战略思想，那么管理决策的根据对于她们就是显而易见的了。需要建立某些正式的程序以使员工能理解公司的工作重点、方向变化以及重大事件。员工们也必须理解自己平常工作和个人目的所具有的更深远的战略意义。 避免有损公司价值观的急功近利的捷径。要明白你和你的公司追求的究竟是什么，并且做
11、到始终如一。 要建立制度使得做出成绩的人更有也许得到承认与提拔。要努力减少人情亲疏的影响并使用一套公平、客观和透明的选拔尺度，这样可使员工更加确信公司实行的是选贤任能的机制。疏离与隔阂：认清你的角色与地位所带来的后果级别差别：经理人大都看不出在不同级别的员工之间有多大的地位悬殊。也许她们尚未意识到自己生活在特权世界中，既有地位又有高额津贴。相反，员工们觉得组织中是级别分明的。她们看到的是一种界线分明的级别构造，从职衔、办公室大小以及特权可以看出权力与地位的不同。她们还能看出谁和谁关系密切以及谁进入了特定的信息圈。 员工忠诚度：不管目前的经济形势是好还是坏，公司都必须意识到留住其顶尖人才的重要性
12、。自己公司员工忠诚度水平究竟如何，经理人往往会自欺欺人，这一点令人感到不安。作为高档管理者，会对组织具有很高的忠诚度和责任感，这也许正是她们职业成功的因素之一。于是她们就会觉得别人也有同样的情感，但事实上她们的员工对公司的认同限度要低得多。员工的忠诚度明显低于高层管理人员。由于不理解这一点，高层管理者在遇到某些意想不到的挫折时便会茫然无措。 HCG近来所进行的另一项研究表白，团队合伙、互相信任、直面冲突、公平公正、选贤任能、决策参与等对员工忠诚度具有正面的影响。当员工感到她们的奉献超过了单纯财务目的的意义时，其忠诚度也会提高。在所有这些方面，经理人都体现出了自己对公司文化的失真的、过于抱负化的
13、见解。对于会损害员工忠诚度的那些因素，她们似乎还缺少结识。 薪酬：有了总体上很高的经理人薪酬水平，就不奇怪为什么管理者都对自己的薪酬安排相称满意了。经理人相信，她们的工作体现将直接影响她们所得报酬，她们的收入较高是由于她们对于组织的价值和奉献让她们得其所值。员工们对自己薪酬的满意度要低得多，并且也不太肯定自己的努力会切实提高自己的收入水平。要想避免疏离与隔阂所导致的负面影响，不妨试一试下面的措施： 不要自觉得你理解员工的感受。很也许不是这样回事。花些时间去实践所谓的走动式管理，抓住每一种机会同员工进行正式和非正式的接触。 使用离职面谈、匿名员工问卷等措施来找出导致不满的因素。 绝不要炫耀你的权
14、力、地位、特别津贴和财务特权。避免自己的任何行为会导致员工有二等公民的感觉。一种行动筹划你可以采用某些具体行动最大限度地减小你对公司和员工产生误读的也许性： 变化工作方式，发明一种能让员工畅所欲言的氛围。不要觉得你听到的是每个人的真实想法。你必须设法使人们敢于暴露问题和顾虑，敢于批评管理者的决定。如果你想测试一下管理者发明宽松氛围的能力，可以看看每个部门每个员工提出了多少建议。 设法提高员工的决策参与限度。如果你想在解决公司问题时得到员工们的支持，就要给她们机会行使其自己的解决措施。 每年都要使用问卷调查和其她的匿名反馈渠道。这将有助于你察觉员工态度和士气的任何变化。你也许觉得你已经把门打开，
15、但是要记住，公司里有些员工是永远也不会把坏消息直接告诉你的。 当你的举措受到公司员工的抵触或者你的动机受到别人的误解时，不要试图把你的观点简朴地强加于员工。一方面你要倾听员工的想法。只有当你体现出你理解她们的抵触，你才干试图去说服她们。 不要把你的关注与沟通过多地放在公司财务指标上。要考虑建立一整套衡量指标，以便理解你的组织与否正在达到其战略目的。除了财务体现以外，也要注重另某些参照指标，如客户认知度、满意度和忠诚度；公司内部流程的效率，它决定了营销的质量和速度以及公司在不断的学习与成长过程中自我改善与完善的能力。 常常不断地向公司员工传达你的筹划和工作重点。要永远记住，构成你的经营战略的那些文字和想法你已经了如指掌，但是别人未必完全清晰甚至完全不清晰。 权力会带来潜在的疏离与隔阂
