《组织架构诊断.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《组织架构诊断.doc（7页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、组织架构诊断 原因之一是员工未能感受到武汉院的美好发展前景另一方面是由于人力资源体系缺乏系统思考，不能很好的激励员工，员工只能感受到狭小的个人发展空间人力资源管理已经成为武汉院可持续发展的瓶颈，并形成了一个难以逾越的恶性循环人力资源管理模型目录武汉院目前的业绩管理体系不完整导致业绩管理功能缺失进一步造成武汉院战略规划难以落实武汉院目前的业绩管理存在诸多有待改善之处考核指标的设立不科学大部分员工认为考核指标不合理、考核方法不能正确反映业绩问题一：关键业绩指标没有层层推动至各个员工同时，一线部门员工绩效考核单纯以图纸工时量，实现院目标的压力无法传递下去员工对此都有诸多反应合理的绩效指标体系需平衡兼
2、顾企业的长期发展和短期利益问题二：指标繁多，而且没有明确目标值问题三：对定性指标的制定缺乏可衡量性同时考核也没有制定相应的评分标准，加大了个人主观因素的影响武汉院目前缺乏业绩过程管理武汉院部门/项目绩效考核弱化个人业绩评价由于考核点上的问题，使考核基本流于形式同时，业绩评估周期过长对项目也没有相应的阶段性考核由于业绩管理体系与项目运作联系不紧密，业绩管理不能有效驱动业务运作考核结果缺乏反馈和沟通，结果运用也不显著由于缺乏绩效反馈和沟通，不能起到提高员工绩效的作用考核结果无应用，使绩效管理流于形式院更缺乏让员工向上申诉的渠道，很难保证上级的公正和公平性，也难以消除员工的不公平感业绩管理总结目录武
3、汉院员工收入并不低，但员工却普遍有不公平感，对薪酬不满意另一方面，由于薪酬导向不明也造成薪酬无法驱动战略原因在于院目前的薪酬管理体系在诸多方面都存在有待急需解决的问题武汉院目前的奖金分配制度不透明、信息不对称，与业务运作联系不紧密，没有起到其应有的业绩导向作用首先，分配主体不合理，导致分配不能直接反映贡献，激励效果基本消失此外，主观、非透明的产值分配方式引发院员工普遍不满由于缺乏一套科学的考核体系，在产值分配时，分配者或存在问题或面临困境也导致员工仅仅关注的是如何获得更多的产值，而不是项目效益最大化再者，年终奖与项目运作结合不紧密，绩效工资无法产生持续的、直接的激励实行项目经理负责制已经比原来
4、前进了一大步，但还是没有打破重分配轻考核的模式，原有的问题将依然无法解决武汉院目前的岗薪没有合理地体现不同岗位之间的相对价值原因之一：整个薪酬制度没有建立在科学的工作分析与职位评价的基础上原因之二：人员定编时也没有采取科学的员工能力评估与定位措施由于缺乏工资定级标准，大部分员工不清楚工资岗级，只有小部分认为与岗位价值相关武汉院目前的岗薪体系单一，没有建立以人为本工资体系从整个薪酬体系来看，武汉院目前的薪酬体系不完整，调节功能欠佳完整的薪酬体系（备选）不同类型的薪酬具有不同的功能要充分利用包括薪酬在内的多种激励机制，并综合搭配使用以达到激励效果最大化薪酬管理总结目录武汉院人力资源规划缺乏，导致人
5、力资源管理的方向无法明确人力资源规划缺乏导致武汉院现有的人才结构与院战略不匹配人才缺乏只是一个方面，很多时候同时还存在人才浪费，人才结构没有得到优化配置由于缺乏长期规划，还导致招聘时总量与个体需求的矛盾无法解决武汉院的招聘渠道几乎全是大专院校，渠道过于单一武汉院没有建立正向淘汰机制，必然形成逆向淘汰由于缺乏对培训的系统分析，培训不能满足组织要求和个人需求收入无疑对员工激励很重要，但是单一的物质激励远远不能充分发挥员工的潜力问:你认为哪些方式能够更好的提高你的积极性和创造性? 晋升通道过于单一，既打击员工积极性，同时也不利于员工的成长武汉院目前没有对员工进行职业生涯管理，导致员工看不到自己的未来
6、从长期来看，无法引导员工将个人目标与组织目标协调一致人力资源管理问题总结人力资源管理滞后已成为武汉院发展道路上不可逾越的障碍，出台与之配套的人力资源管理体系迫在眉睫重要性和紧迫性分析：绩效考核、薪酬是最重要和最紧迫的问题目录人力资源工作的宗旨：吸引、保留和发展优秀人才模式借鉴：中国寰球工程公司人力资源管理正确定位人力资源部对人力资源部的岗位进行重新设置，并明确相关职责建立完整的绩效管理体系制定明确的管理流程，包括绩效体系设计和绩效管理流程重新建立科学的部门关键业绩指标（KPI ）各部门的KPI 严格指向服务于战略目标的年度目标生命指标：决定部门收入的主体，与部门的本职和组织目标密切相关，考核的
7、目标是确保基本任务的完成健康指标：向上浮动，在达到或超出目标时给予额外奖励，鼓励部门不断进步异常指标：向下浮动，未达标时扣除，鼓励部门在安全和稳定的范围内进行运作关键考核指标与各部门/项目的任务相匹配部门关键业绩指标有效的关键在于通过目标管理将指标层层分解到个人，确定关键岗位业绩指标明确薪酬设计的原则、关键趋动因素和具体的设计步骤建立连接武汉院经营战略的薪酬体系通过建立员工职业生涯设计与管理制度，激励员工同武汉院一道发展建立管理、技术和项目经理等多重发展通道，鼓励员工专精所长，为组织培养管理、技术和业务人才最终实现：采用多种形式的激励，充分调动员工的积极性，留住优秀员工谢谢大家！北大纵横管理咨
8、询公司人力资源管理问题招聘与解聘培训考核薪酬晋升与淘汰职业生涯管理P1: 人力资源规划职能缺失P2: 单一的招聘渠道；P3: 培训未能引导员工发展方向P4: 缺乏完整的考核体系；考核多凭主观印象进行，不能反映员工绩效P7: 缺乏职业生涯管理P5: 薪酬未体现岗位和绩效差别P6: 晋升的渠道单一，人力资源规划没有淘汰机制价值创造价值评价价值分配价值创造者的吸纳与开发：识别企业价值创造的关键人员类型（20% 的企业员工创造了企业80% 的财富）创建吸引一流人才的机制对员工进行培训开发，提升员工价值评价机制与工具：分层分类的任职资格标准体系建立绩效考核体系，衡量员工的绩效表现使优秀的人才脱颖而出分配
9、机制与形式：多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、学习等富有竞争力的报酬水平的确立强调报酬的内在结构与差异4 3 2 1 D C B A 绩效考核晋升和淘汰岗位分析薪酬人力资源规划培训职业生涯管理招聘和甄选最差最好最重要最不重要重要性紧迫性组织构架诊断组织现状分析设计总体原则人力资源诊断绩效考核薪酬体系其它职能初步建议企业文化诊断吸引优秀人才保留优秀人才发展优秀人才有清晰的招聘计划和招聘流程，确保各部门合作，并做好招聘后的跟进工作，使武汉院能够吸引、招聘和发掘到所需人才，以提高员工素质建立公平、公开、公正的干部培养、提升和淘汰系统，在升、降职时以考核为主要的考虑因素，实行“竞争
10、、激励、淘汰”各级领导有责任发现和培养下属，并制定发展计划。挑选人才并为其提供特别培养或生涯计划；培训应该更具计划性和针对性，以发展武汉院所需技能全面规范地建立绩效评估和报酬体系；有效的绩效评估及报酬系统能公平、公正地评价和奖励员工，也能为员工指出明确的发展方向，使激励体制得到更好的体现明确工作职责；确保各部门、各岗位之间协调配合，明确岗位人员素质符合要求人员招聘绩效评估与报酬岗位设计及工作分析培训和发展人员配置薪酬体系绩效考核员工发展薪酬跟责任和能力有关，能力以承担工程项目的难易和大小为标准，根据能力的大小在相应职系确定薪酬水平，其中固定部分占到70% 以上，30% 部分考核发放对技术人员的
11、考核分两个部分，一部分为项目组内部的考核，一部分为专业科室内的考核，两个考核结果作为基础数据确定最终的考核结果寰球在员工发展设计了两条通道，一条是技术，一条是行政的，由动议人提出调整的建议，随时可以动态的调整员工培训襄球公司与国外工程公司签订了具有战略意义的人员培训合同。每年向国外派出10 20 名工程管理和技术人员，进行为期两年的工作锻炼和培训，全面培训国际工程项目总承包和项目管理人才。职能直线部门责任人力资源部责任招聘和甄选提供工作说明、最低合格要求的资料，进行专业甄选工作分析、人力资源计划招聘行动、甄选方法、招聘流程培训部门职责和岗位职责的介绍，提出培训需求，培训的技术支持，培训效果评估
12、发收培训需求调查表，组织培训，组织培训效果评估考核根据部门目标制定个人考核目标实施绩效考核，考核结果的反馈和面谈。负责绩效考核的培训和指导，过程的监督和检查，计算考核结果处理各级人员绩效考核申诉薪酬薪酬方案的建议，参与岗位评价，下级人员的奖金分配设计薪酬方案，根据考核结果计算浮动工资和奖金职业生涯作为指导人与员工讨论并引导员工发展方向组织制定职业生涯管理方案工作分析组织部门各岗位人员参与岗位分析工作工作分析的指导培训，组织工作分析工作，撰写职务说明书选拔、培训、考评、激励下属既是各级管理者的责任，也是评价各级管理者能力的重要因素! 人力资源部部长人力资源规划与招聘人事管理培训与职业发展薪酬福利
13、绩效管理人力资源部应按各管理功能的不同，划分为五个岗位人力规划与招聘岗负责根据武汉院的业务目标和人力资源策略确认人力供给管道，规划人力配置，活化人力运用；同时，根据人力配置规划进行相应的人才引进培训岗负责现有人力的持续性发展，引进新技能，提高企业核心竞争能力；同时负责武汉院员工的职业生涯管理薪酬管理岗负责薪酬体系的建立以及日常的薪酬发放；绩效管理岗负责人员的绩效考核，使报酬充分反映对员工表现的认可程度人事管理岗负责员工档案管理，员工劳动关系管理组织目标分解工作单元职责活动：与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划时间：新绩效期间的开始活动：客观公正地评价员工绩效表现时间：绩效区间结束活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效区间结束活动：观察、记录和总结绩效，提供反馈，就问题与员工探讨，提供指导和建议时间：整个绩效区间绩效管理循环前期中期后期员工发展计划人事决策培训组织问题解决成功的绩效考核7个要素：与院战略紧密联系高层管理者的全力支持全体员工的主动参与结果与行为相结合的评价指标考核方法的多样性与客观性与薪酬调整相结合有效的沟通与培训流程输出流程设计出发点流程负责人流程输入院总体经营目标各个部门的部门目标财务能提供的财务数据上年度的绩效指标
