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1、论企业整体鼓励框架的构建作者: 网络转载 发布日期: 无近几十年采，关于企业鼓励问题的研究一直是经济学的前沿和热门课题：博弈论、鼓励设计理论、委托代理理论和企业理论等在这一领域的研究开展迅速且最富成果，极大地丰富了微观经济学，构成了经济学的主流。与此同时，现代管理科学也一直把企业管理鼓励作为研究的重要范畴；组织设计理论、行为理论、企业文化理论等都是在管理鼓励目标下开展起来的分支学科。自50年代以来，随着马斯洛(AHMaslow)、阿特金森(JW Atkinson)、麦克莱兰(Dayid McClelland)、赫兹伯格 (FHerzberg)、弗鲁姆(VVroom)、洛克(EALocke)、凯
2、利(Kelley)和魏纳(Weiner)等诸多学者的研究与开展，管理鼓励理论日益丰富。在现代知识经济背景下，特别是在我国从方案经济向市场经济改革的过程中，构建企业整体鼓励的框架显得尤为重要。一、企业鼓励范畴划分在现代企业中，企业鼓励范畴应该包括所有利益相关群体。具体可以划分为：权益层、经营层和操作层。1权益层权益层指通过对企业投资(包括人力资本投资与非人力资本投资)，并以法定途径获得企业所有权的整个群体。在通常情况下，权益层即企业所有股权持有人。它具有这样一些特征：(1)企业终极所有者，即其对企业的所有权以最高合约产权的形式受法律保护。通过产权合约而享有包括剩余索取和剩余控制权在内的一组权利。
3、(2)承当最大的不确定性。权益层不从公司中支薪，其惟一的收益来自企业生产经营的剩余利润。当企业经营好时，其是最大的受益者，当企业经营不善时，其是最大的受损者。权益层也因此成为与企业相关最为密切的一个群体。(3)高流动属性。企业所有权的转让，保证了在企业所有利益相关群体中，这一群体的可流动性是最大的。特别是企业上市后，其证券市场的流动性等同于企业权益层的流动性。权益层从传统意义上来说是企业鼓励安排的主体，委托代理合约中的委托方。在企业鼓励过程中，一切的鼓励安排与机制设计，权益层的取舍起决定性的作用。但在现代企业中，权益层绝对性的主体地位已大大地动摇，主要是因为权益层的分散与流动性，使其在执行主体
4、责任时又发生了新的代理问题委托给董事会。股权高度分散的现代企业，在资本市场高流动性的条件下，权益层并不是一个非常稳定的群体，经常不能独立而一致性地占据传统的主体地位。这一切，在权益层内部对于权益层的个体而言，后者不得不经常在“举手投票无效的情况下，“用脚投票，即卖掉股票走人。也正因为这样，使权益层在一定程度上也成了企业鼓励的客体对象。对这一阶层鼓励的目的是保持其对企业投资的兴趣，并积极参与企业的治理与监督。2经营层经营层指在企业中专事决策、方案、组织、协调与控制等职能的群体。这是现代企业中不可或缺的事实上的控制者。在这里需要注意的是，在经济学中，常将经营层与“企业家，或代理人联系在一起，而管理
5、学中那么常理解为企业管理者。在经济学理论中，对于企业家并不存在一个统一认同的概念。但可以用是否遵循市场均衡的观点来判断这一理论对企业家理论的认可与否。如果遵循市场是均衡的观点，那么认为竞争可以使市场到达自动均衡，那么企业家也就没有存在的必要；也正因为如此，以完全市场为前提假设的新古典主义经济学的厂商理论完全抛弃了企业家的概念。相反，马歇尔、科兹纳，奈特、利本斯坦、舒尔茨等经济学家都认为市场是非均衡的，企业家有使市场趋于均衡的作用。对于企业家角色的资格问题，各经济学家也各执己见，如张维迎认为只有有一定资本的人才有资格充当企业家，资本是反响一个人经营才能的重要信息，而熊比特那么只从企业家的创新精神
6、方面认定企业家资格，甚至认为企业家具有一种凌驾于市场结构之上的“超人的力量。不管如何，对企业家的行为特征归纳起来有这样几方面，即时机敏感性、创新性、承当风险和挑战不确定性。相对而言，管理学中的企业管理者容易被人将之与“企业保管者相联系。虽然如此，企业管理者应该是一个较企业家更为宽泛的概念，企业家包涵在企业管理者其中。我们将能以市场时机为驱动力，战略性地果断决策，有效进行企业组织与控制鼓励的企业高层经营管理人员确定为企业经营层范畴。一般而言，经营层都是在企业支薪的，同时，享受以绩效为根底的报酬政策。如上所述，企业经营层对企业效率起着决定性的作用，因而，是企业鼓励的主要对象。3操作层操作层指在企业
7、方案范围内，负责企业技术创新，生产效劳等具体操作环节的所有人员。在具体企业生产经营过程中，实际上就是除经营层以外的所有人员。这一群体数量多，占企业人员比重大。现代企业生产组织正从传统的串行生产向并行的团队生产转变；从高度专业化分工向以单元独立与协作完成特定任务的形式转变。因此企业生产的方式变化了，企业操作层的鼓励也面临新的挑战。另外，在知识经济时代的今天，企业技术创新是企业的生命线。而企业技术创新在企业内部往往是由企业技术人员完成的，建立良好的企业技术创新鼓励机制，能有效提高企业的核心竞争力。总之，现代企业对敏捷制造、个性化效劳的追求，需要激发身处企业生产效劳第一线的操作层每个个体的积极性与创
8、造性。在现实的经济活动中，上述三个阶层已没有明显的分界线，通过员工持股(ESOP)、经理层收购(MBO)等等途径，企业经理或员工既可能属权益层又可属经营层或操作层。这种划分只是为了更清晰地分析运用于各阶层的鼓励制度与方法。二、制度安排与鼓励途径根据经济学与管理学的鼓励理论研究成果，企业整体有效鼓励可以通过：产权合约、组织设计以及各种报酬与补偿方案的制定等三种途径来实现。1产权合约由于产权合约是企业合约中的最高合约，这一合约的受益人是受法律保护的企业终极所有者，因此是最具鼓励效应的途径和手段。一般来说，产权合约最重要的鼓励对象是企业投资者，即权益层。这种鼓励是通过强调产权持有人对企业剩余的索取权
9、和控制权而实现，这正是产权经济学派所推崇的。在现代经济活动中，产权合约正被广泛地运用于对企业经营层和操作层的鼓励。对这两个层面的鼓励是这样实现的：首先，产权不再以简单的现金或实物资本的投入数量来确定。人力资本的概念和理论使经营层和操作层凭借其技术、能力和经验等获得产权成为了可能。这种对企业经营层和操作层人力资本定价，并赋予产权的过程就是一个有效鼓励的过程。当然在实际执行过程中，有一些是直接授予，更多的是运用现代企业鼓励设计的创新手段，如针对经营层的“股票期权(Executive Stock Option，ESO)、“鼓励期权(Incentive Stock Option，ISO)；针对操作层的
10、“员工持股方案(Employee Stock Ownership Plan，ESOP)；以及经营管理层融资收购 (management-buyout，MBO)等手段，其根本目的是使企业经营与生产效劳等人员能够持有企业产权，到达“持恒产者，有恒心的目的。其次，产权合约被分解成剩余索取和剩余控制两个子合约。在这样两个子合约中，企业产权被分割，所有权与控制权相别离。在不改变产权归属的情况下，通过合约的形式，分配给企业经营层与操作层一定的剩余索取权与剩余控制权，构成对经营层和操作层的鼓励。西方兴旺的市场经济国家在这方面的创新已极为丰富，如虚拟股票方案 (Phantom Stock Plan)、股票增值
11、权(Right of Stock Value Added)、影子股票等都是在剩余索取方面以合约的形式，在不改变产权结构的前提下比照产权鼓励模式设计的鼓励措施。还有许多以企业业绩为根底的剩余分享安排，如业绩期权(Performance Stock Option)，经济增加值(Economic Value Added，EVA)等等。2组织设计相对于产权鼓励而言，组织鼓励是一种内部鼓励。其主要对象是经营层和操作层。一般可以从组织制度、组织结构和生产组织模式几个方面进行组织鼓励的设计。由于企业组织制度在各国公司法中或企业章程中都有较明确的规定，其可以弹性设计的余地小；现在最具鼓励意义的组织制度研究是关
12、于“分享制的讨论，分享制是指在不改变产权结构的根底上，通过组织制度的安排，让不包括企业投资人在内的企业相关人员享有参与企业剩余分配的权力，从而到达鼓励企业经营者和劳动者的目的。但到目前为止，并没有成功的企业可以实证这一理想的鼓励型组织制度安排是科学有效的。这里主要就组织结构与生产组织模式两个方面来进行研究与讨论。鼓励型组织结构创新的方向。(1)扁平化。在信息时代，传统的层级组织之所以僵化失灵，一个重要的原因在于它拥有庞大的中层。实际上，中层的膨胀局部是取决于在传统技术条件下组织规模扩大的相应举措，局部是由于组织各层次对增加下属、扩大管理控制权的自身需要。信息技术的开展已使得庞大的中层显得越来越
13、不重要，通过减少层级组织的层级，对传统的中层进行削减和瘦形，将会使传统组织中高耸的金字塔结构扁平化(flatten)，这能增加组织的灵活性，更便于鼓励与控制的实现。(2)合作。传统组织设计的一个重要原那么是分工和专业化。通过分工提高工作效率的思想来源于亚当斯密。亚当斯密认为：“劳动生产力上最大的增进，以及运用劳动时所表现的更大的熟练、技巧和判断力，似乎都是分工的结果。这一结论在当时的劳动生产力水平下是正确的，甚至可以说，它在工业社会中具有相当大的普遍性和有效性。但是，并非所有的分工都会带来生产效率的提高，而且，过多与过细的分工还会导致组织生产的非效率。从鼓励角度看，这种非效率可能来自对单调工作
14、的厌倦、工作的疲劳与压力等。分工过度也使协调的本钱越来越大。伴随着知识成为社会经济开展中最重要的生产要素，产品与效劳中的知识含量越来越高。知识产品的生产和效劳的提供越来越表现为一种合作的结果，而不是分工的结果。(3)以人为本。在传统的组织中，是按照这样的一种逻辑来组织生产的：根据环境因素来确定组织的开展战略，根据环境的开展战略来构建组织的结构，设立相应的职位，并赋予一定的职权，然后，再根据各职位对人员能力和素质的要求来聘任相应的员工。但这种方式的弊端已经越来越严重地表现出来，即员工是被动地被安排从事某项工作，不能发挥出个人的积极性和创造性。而在知识经济中，知识是最重要的生产要素，人是知识最重要
15、的开发者和载体，也是知识转化为生产力的关键环节。因而在组织结构的设计与调整中，必须贯彻以人为本的原那么，充分考虑改善和提升员工的需求，促进员工的沟通与合作，激发员工的积极性、创造性。在此根底上的模拟分散管理、事业部及超事业部结构等就是沿上述组织结构创新方向而设计的。超事业部是在传统的M型结构根底上，在总部和事业部之间增加一个管理层级，称之为执行事业部或超事业部。超事业部实际上是在分权根底上实行必要的集中，由超事业部对几个相关的事业部进行统一的领导，整合几个事业部的力量，充分利用几个事业部之间的资源共享和资源优势互补，在开发市场和开辟市场等方面，激发各单位互助的愿望，进行互助的活动。生产组织模式
16、基于鼓励目标的创新。生产组织的鼓励创新最主要的方面，是从过去传统串行的生产方式向并行团队生产方式转变。传统流水线式的生产组织模式使生产效率大幅度地提升，降低了生产本钱，提高了企业的竞争能力，表现出极大的优越性。这种生产延续了一个多世纪，其缺陷也逐渐显露出来：第一，这种生产组织方式假定生产过程中的工人是无知的，工人如同机器一样只能听任摆布，地位极其低下。亨利福特就曾说过：“我要的只两只手，完全把工人当作工具，置工人感受于不顾。从根本上限制了工人在生产过程中的积极性、主动性和创造力的发挥；第二，这种生产组织模式由于追求的是产品、本钱，因而，过分地强调分工精细化和专业化，每个人仅仅熟悉自己狭窄专业范围内的知识，对于其他人或其他生产环节的工作一无所知，长此以往，养成了生产、管理人员的封闭、狭隘、片面的本位观念，不利于培养良好的企业文化，鼓
